Operazioni aziendali e strategia di Zara: come e perché hanno funzionato

Un'analisi delle operazioni commerciali dei rivenditori Inditex

Inditex (Zara) era una volta il più grande produttore di abbigliamento al mondo. Nato nel 1974 come umile negozio di abbigliamento di Amancio Ortega Gaona, Inditex è cresciuto costantemente per anni. Nel 2019, Inditex ha prodotto più di 840 milioni di capi ogni anno tramite 6.300 negozi in 85 paesi diversi. Sebbene nel 2020, a causa dell'epidemia di COVID-19, abbia chiuso il 16% dei suoi negozi, per un po 'ha aggiunto 500 punti vendita all'anno.

In un'intervista del 2014, un portavoce di Inditex ha affrontato la notevole espansione e le preoccupazioni di Inditex sulla sua sostenibilità:

In effetti, la domanda di prodotti e design Inditex sta alimentando l'espansione di Inditex. Ma cosa sta alimentando la domanda di prodotti Inditex?

Sebbene nessuna singola operazione aziendale sia responsabile del successo di Inditex, forse la parte più fondamentale della crescente domanda che alimenta la massiccia espansione di Inditex risiede nella sua integrazione verticale non ortodossa e nella gestione della catena di fornitura. Ma ancora una volta, Inditex fa più di una cosa in modo diverso che le consente di distinguersi nel settore dell'abbigliamento al dettaglio. In questo documento, analizziamo le operazioni vitali per il successo di Inditex, tra cui integrazione verticale, gestione della catena di fornitura, vantaggio comparativo e concorrenza, fattori chiave di successo, strategia e filosofia.

Missione

“Attraverso il suo modello di business Zara mira a contribuire allo sviluppo sostenibile della società e dell'ambiente con cui interagiamo”. È interessante notare che la dichiarazione di intenti di Zara (Inditex) qui non fa menzione dell'abbigliamento, né direttamente né indirettamente. Invece, introduce tre componenti salienti di Zara: il modello di business, l'ambiente e la società in generale. Il primo fa appello alla strategia unica di Zara. Questi ultimi due elementi evidenziano l'appello di Zara alla sostenibilità ambientale (come evidenziato da varie iniziative nella progettazione e distribuzione dei prodotti) e a una società sostenibile.

Società sostenibile

Essendo stato concepito in una Spagna settentrionale relativamente instabile, forse la parte di "società sostenibile" inclusa nella dichiarazione di intenti suggerisce un desiderio di tranquillità, integrazione e benessere generale. Sebbene non si possa dire se Zara riesca o meno a creare un maggiore benessere generale nelle società che tocca, si può affermare definitivamente che influenza un gran numero di società. Dalla Cina agli Stati Uniti, dall'Europa al Brasile, Zara raggiunge culture molto diverse. Dato il successo di Zara in questi mercati, e sapendo che ogni transazione è impegnata volontariamente, si può dire che Zara ha almeno fornito un prodotto a un prezzo che molti trovano gradevole. È difficile dire se questo crei o meno un aumento del benessere generale.

Rispettoso dell'ambiente

L'impegno di Zara per la sostenibilità ambientale è facilmente identificabile. Secondo il sito ufficiale di Zara, tutti i negozi Zara hanno ottenuto una riduzione media del 20% del consumo elettrico negli ultimi tempi. Gli sforzi di riciclaggio di mobili e decorazioni, processi di produzione organica e carburante biodiesel contribuiscono tutti all'immagine ecologica di Zara. Puoi vedere nella tabella 1 di seguito, la filosofia ecologicamente consapevole di Zara si conferma nella gestione dei rifiuti. Mentre il numero di capi di abbigliamento prodotti da Zara (in blu) è aumentato costantemente dal 2008, i rifiuti industriali (in verde) sono diminuiti o hanno mantenuto livelli molto bassi.

In sintesi, la dichiarazione di intenti di Zara riflette i sentimenti prevalenti delle aziende. E sottolinea la sua strategia di riduzione dei costi in relazione alla sostenibilità. Tuttavia, la dichiarazione di intenti di Zara manca di un approccio olistico, senza includere collegamenti vitali per aiutare i clienti a comprendere la sua missione nel contesto della sua attività. Includere più elementi su come Zara, in qualità di produttore e rivenditore di abbigliamento, si impegna a favore della sostenibilità è nel dovuto ordine.

Approccio strategico 2 + 1 alle operazioni

La missione di Zara include poco per dare al lettore un'idea di cosa sia Zara e cosa distingue Zara dal resto. Questi elementi potrebbero essere noti collettivamente come la strategia aziendale complessiva di Zara. Due componenti chiave costituiscono la strategia distintiva di Zara.

Integrazione verticale

In primo luogo, Zara è integrata verticalmente. Gestisce la progettazione, la produzione, la spedizione, l'esposizione, la promozione, le vendite e il feedback stesso, basandosi solo in minima parte sull'outsourcing. Questo approccio di integrazione verticale offre a Zara un ampio controllo su come funziona. A sua volta, Zara sfrutta questo controllo per acquisire dati e previsioni precisi, modifiche senza interruzioni e qualità affidabile nei suoi prodotti. L'integrazione verticale consente anche comunicazioni più fluide tra le fasi del ciclo del prodotto Zara: progettazione, produzione, trasporto, ecc. Essendo una sorta di sottoinsieme del vantaggio di controllo, Zara ha un netto vantaggio nella sua capacità di creare catene di fornitura efficienti.

Compromessi logistici

Tuttavia, la strategia integrata verticalmente ha un costo. I concorrenti possono prenotare in anticipo lo spazio della fabbrica all'estero per meno soldi e con maggiori garanzie di produzione. Zara produce la maggior parte dei suoi prodotti in Europa, dove è più costoso.

Tuttavia, la stragrande maggioranza delle vendite di Zara è in Europa. Secondo il sito ufficiale di Zara, le vendite per area geografica mostrano l'Europa con il 66%, l'Asia con il 20% e l'America con il 14% delle vendite. L'outsourcing in Asia richiede costi di trasporto molto costosi per tornare al suo mercato più grande. Pertanto, mantenendo la produzione a casa, Zara aggira questo costo. Qualcosa che molti altri rivenditori di abbigliamento semplicemente non possono replicare perché fanno molto affidamento sulla manodopera a basso costo proveniente dall'Asia.

Il controllo sulla progettazione e sulla produzione mantenendo i processi di produzione vicini ai centri di gestione rende inoltre gli indumenti di qualità superiore e più facili da manipolare. Non solo i lavoratori europei sono più qualificati, i beni strumentali europei sono più precisi. La confluenza di migliori attrezzature di capitale e dipendenti più esperti si traduce in indumenti di qualità superiore. Inoltre, l'integrazione verticale e la localizzazione della produzione vicino ai mercati consente a Zara di manipolare i progetti e sfornarne di nuovi molto rapidamente, introducendo la seconda strategia più importante di Zara.

Ciclo di sostituzione del prodotto

Poiché Zara produce i suoi prodotti in Europa, può cambiare molto rapidamente i design per soddisfare la domanda dinamica di vari stili. Ciò è strettamente correlato alla rapidità di sostituzione dei prodotti di Zara, senza precedenti nel settore. La sostituzione rapida del prodotto fa due cose per Zara. Innanzitutto, consente a Zara di adattarsi rapidamente alle richieste dei consumatori, allineandosi alla domanda in modo significativo. In secondo luogo, incoraggia i clienti ad acquistare in modo tempestivo perché il particolare prodotto o design che colpisce oggi la tua fantasia potrebbe essere sostituito da qualcos'altro domani.

Qualità del prodotto

"In Zara, ogni acquisto è un acquisto d'impulso… Stai acquistando vestiti non perché li ami, ma perché probabilmente spariranno nel giro di pochi giorni." (Suzy Hansen 2012) Sebbene questa citazione metta in evidenza la strategia di inventario ridotto di Zara (di cui parleremo in seguito) e il suo ciclo di sostituzione del prodotto rapidissimo, potrebbe mancare il segno dell'esperienza che Zara crea. Forse gli acquisti impulsivi sono qualcosa di comune nei negozi Zara, e forse Zara desidera creare un tale ambiente; ma i clienti continuano a tornare per altri prodotti Zara. Quindi questa affermazione potrebbe diventare irrealistica poiché i sentimenti di solito indicano che i clienti sono felici. Molti riferiscono che la qualità dei prodotti Zara è abbastanza buona rispetto ad altri che offrono prodotti simili, ma molto più costosi, come Armani, Gucci o Prada. E come abbiamo esplorato all'inizio,ci possono essere alcune prove integrate verticalmente a sostegno di tale affermazione.

Strategia di inventario basso

Andando avanti, mentre l'integrazione verticale e la sostituzione del prodotto evidenziano due degli approcci strategici e molto unici di Zara alla moda al dettaglio, esistono molti altri stratagemmi che meritano di essere menzionati. Forse legato alla rapida sostituzione del prodotto e al fatturato che fa pensare ai clienti "Devo comprarlo ora!" è l'ambiente di inventario artificialmente basso di Zara. L'idea è che le scorte basse creino un senso di urgenza tra i clienti. Pensano: "Farò meglio a comprare questo vestito perché ne sono rimasti solo due!" Oppure quando il prodotto si esaurisce ei clienti devono aspettare nuove spedizioni, pensano di aspettare qualcosa di veramente ricercato. Anche se questo equivale a qualcosa di simile a uno stratagemma psicologico, le scorte basse consentono a Zara di diminuire il numero di eventi di riduzione dei prezzi ("vendite").

Margini aumentati e stratagemmi psicologici

Meno vendite si traducono in un aumento dei margini. Puoi vedere dalla tabella 3 sopra, la quantità di prodotti sconti Zara impallidisce rispetto ad altri rivenditori. Se i prodotti sono scontati per rimuovere l'inventario in eccesso, i clienti potrebbero cercare sconti in futuro, ritardando gli acquisti. Pertanto, Zara riesce ad aumentare i margini per i prodotti che vende aggiungendo contemporaneamente alla sua lista di strumenti psicologici. Ma questo gioco psicologico multilivello aumenta davvero la redditività? Secondo dati recenti, la risposta è sì. Zara limita le scorte, ma non a scapito dei profitti. Nel grafico 4, vedi il fatturato totale in miliardi di dollari tra il 2003 e il 2007 per 4 principali rivenditori di abbigliamento. Nel grafico 5, vedi i profitti nello stesso periodo di tempo per Zara e Gap, il suo più grande concorrente.

Gap continua a vendere molti più capi di Zara. Ma confrontando la redditività, Zara sembra essere il vincitore decisivo.

Fattori chiave del successo

L'integrazione verticale sembra fondamentale per il successo di Zara perché consente molti degli stratagemmi periferici di Zara. Ad esempio, i cicli di sostituzione rapida del prodotto sono strettamente correlati all'integrazione verticale. Senza una stretta comunicazione tra le unità della catena di fornitura, i cicli rapidi di sostituzione del prodotto sarebbero impossibili. Con ciò, i cicli di sostituzione rapida dei prodotti stessi consentono altri stratagemmi.

Software proprietario e flusso di progettazione

Zara utilizza un software proprietario per analizzare le tendenze della moda da ciascuna delle sue numerose centinaia di negozi in tutto il mondo. Questo software proprietario, oltre a una forza lavoro professionale appositamente addestrata per fare lo stesso, sfrutta i rapidi cicli di sostituzione dei prodotti di Zara catalogando in tempo reale quali prodotti vengono acquistati, in quale quantità e dove. Ciò consente a Zara di realizzare le ultime tendenze della moda. È anche interessante, poiché Zara campiona più modelli in più negozi di chiunque altro, spesso sa quali modelli raddoppiare e quali lasciare morire molto prima dei suoi concorrenti. In questo modo, Zara si distingue davvero invertendo il flusso abituale dalla progettazione, produzione, trasporto e quindi al cliente; mettendo invece il cliente al primo posto.

Sinergia tra strategie

L'idea che Zara possa assaggiare i prodotti prima di impegnarsi è anche correlata alla strategia di inventario ridotto di Zara. La rapida sostituzione del prodotto consente a Zara di campionare molti modelli diversi; tuttavia, le scorte basse consentono a Zara di fare questo spreco assente. Se altri rivenditori dovessero provare l'approccio di Zara senza 1) integrare verticalmente e avvicinare la produzione ai mercati e 2) ridurre le scorte, probabilmente subirebbero una perdita di redditività poiché i costi di produzione e di trasporto si sommano e le scorte in eccesso riducono i margini. Per dare spazio al numero di introduzioni di prodotti in Zara, H&M e Gap introducono 2.000-4.000 nuovi prodotti all'anno rispetto ai circa 11.000 nuovi design presentati ogni anno a Zara. Inoltre, l'inventario medio di Zara è di 6 giorni rispetto ai 52 giorni di H&M e ai 94 giorni di Cortefiel.

La sinergia tra i singoli stratagemmi di Zara rende difficile imitare i concorrenti. I concorrenti affermati come Gap e Gucci dovrebbero reinventarsi completamente per imitare con successo Zara. Sembra che solo i nuovi arrivati ​​abbiano la possibilità di replicare la strategia di Zara. Tuttavia, le dimensioni di Zara impediscono a molte di queste start-up di competere e molte altre di espandersi nel territorio di Zara.

Strategia di localizzazione

In linea con il mantra dell'alta moda a basso prezzo di Zara, la strategia di localizzazione di Zara non manca di grandiosità. “La strategia di vendita al dettaglio per i marchi di lusso è cercare di tenersi il più lontano possibile da artisti del calibro di Zara. La strategia di Zara è quella di avvicinarsi il più possibile a loro ”(Suzy Hansen 2012). Affinché Zara possa competere con successo con i marchi di lusso, deve prima identificarsi con i clienti come un marchio di lusso. La strategia di localizzazione di Zara potrebbe essere accreditata del suo successo in questo senso. La strategia di Zara è quella di proiettare moda di alta classe da tutti i suoi punti vendita e farlo proprio accanto ai suoi concorrenti del marchio di lusso. Ad esempio, a Istanbul Zara “si trova a una strada di distanza da Cartier, Hermes e Chanel”, tre marchi molto costosi (Suzy Hansen 2012). Anche a Zara piace distinguersi,stabilendo negozi in ambienti unici come il San Antonio el Real, un 18^esimo convento secolo, in Salamanaca; un cinema storico a Elche, in Spagna; e 666 Fifth Avenue a New York. Secondo quanto riferito, quest'ultimo è costato $ 324 milioni, il pezzo di proprietà immobiliare più costoso mai venduto a Manhattan (Suzy Hansen 2012).

Mentre attraverso la sua strategia di localizzazione Zara non evita spese estreme per proiettare un'immagine desiderata, Zara non fa pubblicità. La pubblicità di Zara è limitata al suo catalogo e al suo logo sulle borse dei negozi al dettaglio utilizzate per realizzare gli articoli acquistati. Sebbene ciò possa non avere molta rilevanza per le operazioni aziendali, l'analisi della pubblicità di Zara offre una certa comprensione della filosofia generale e dell'approccio strategico di Zara. Soprattutto come Zara sfrutta strumenti psicologici molto sofisticati per aumentare i profitti.

Forse la mancanza di pubblicità da parte di Zara riflette il suo desiderio di evitare la parsimonia e stabilire un'aura di qualità, lusso e classe. Più specificamente, Zara potrebbe contrastare la psicologia umana naturale che identifica più spese con maggiore qualità e prestigio. I loro prodotti sono più economici dei concorrenti di lusso, ma vogliono che i clienti si sentano come se stessero ottenendo un prodotto altrettanto prestigioso e di lusso. Infine, per quanto Zara sia grandiosa nei suoi investimenti immobiliari, è altrettanto selettiva. Zara considera solo i mercati che promettono una forte domanda per i suoi prodotti. Le considerazioni prima dell'ingresso nel mercato includono tasse locali, condizioni politiche, tariffe, concorrenti locali, domanda, ubicazione, regolamentazione e catena di approvvigionamento.

Compromessi

Zara è davvero al di sopra di molti dei suoi concorrenti e si avvicina alla moda al dettaglio in un modo unico. Tuttavia, alcune delle sue strategie presentano dei difetti. Ad esempio, le scorte basse non riescono a soddisfare la domanda elevata di un prodotto. Sebbene Zara sia pronta a rispondere alla domanda aumentando la produzione, non è in grado di soddisfare la domanda elevata in un breve periodo di tempo. A volte l'elevata domanda di vari articoli di moda diminuisce molto rapidamente. In Zara, una domanda così parabolica si tradurrebbe spesso in una perdita di profitti.

Anche un'elevata sostituzione del prodotto comporta dei rischi. Sebbene più offerte di prodotti possano essere utili per determinare le tendenze e allineare i progetti alle richieste, a volte i prodotti possono cannibalizzarsi a vicenda. In altre parole, l'introduzione di un nuovo prodotto può limitare il successo di un altro prodotto che altrimenti sarebbe andato bene.

Come diminuire i rischi

Per Zara, la loro strategia ha avuto abbastanza successo. Tuttavia, al fine di ridurre i rischi sopra delineati, Zara potrebbe prendere in considerazione nuove tecnologie per anticipare la domanda parabolica. Ad esempio, algoritmi che combinano il tasso di vendita di vari prodotti rispetto a prodotti simili durante gli stessi cicli stagionali potrebbero fornire avvertimenti che consentono a Zara di regolare la produzione prima che venga raggiunto il picco della domanda. In una sorta di modo proattivo, la tecnologia, già prontamente implementata in Zara, potrebbe essere ampliata per collegare punti dati preliminari e offrire previsioni.

Inoltre, l'approccio integrato verticalmente di Zara fa bene a concentrare la produzione, la progettazione e le catene di fornitura vicino ai suoi mercati. Tuttavia, con la crescita della presenza internazionale di Zara, la necessità di centri di distribuzione più sofisticati aumenterà notevolmente. Devono valutare i vantaggi del ridimensionamento dei mercati con la prospettiva di perdere alcuni dei vantaggi strategici che consentono loro di farlo. Poiché Zara ha un solo grande centro di distribuzione in Spagna, saranno necessari più centri di distribuzione in tutto il mondo in breve tempo, soprattutto se continuano ad espandersi a un ritmo di 500 negozi all'anno.

Conclusione

Il fondatore di Zara, Amancio Ortega Gaona, è noto per la sua personalità solitaria e avversione per i media. È orgoglioso di ciò che fa e dell'azienda che ha coltivato. E con il successo di Zara, Gaona è diventato il terzo uomo più ricco del mondo. Ma Gaona è umile. In un certo senso, il carattere di Gaona si riflette nell'approccio di Zara. Fa le cose in modo diverso e grazie a questo ha avuto molto successo. Ma Zara non è reattivo allo stesso modo degli altri rivenditori. Considera attentamente la sua strategia e ha un approccio a lungo termine.

Certamente, Zara presenta un bellissimo caso di analisi di strategie e operazioni aziendali interessanti e di come queste ultime possano essere vitali per un successo di vasta portata.

Riferimenti

Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. "Adempimento rapido". Harvard Business Review , 82 (11)

Friedman, Thomas (2006). Il mondo è piatto . New York: Farrar, Straus e Giroux. p. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian 3 giugno 2012

Hansen, Suzy. "Come Zara è diventata il più grande rivenditore di moda del mondo". The New York Times. The New York Times, 10 novembre 2012. Web. 07 maggio 2014.

Gruppo Inditex, Wikipedia.

The Reign of Spain, The Guardian , 28 ottobre 2003

"Toxic Threads: the Big Fashion Stitch-up", pagine 15 e 24. Greenpeace.org, 20 novembre 2012

Zara: Taking the Lead in Fast-Fashion, BusinessWeek, 4 aprile 2006

Zara, una storia di successo spagnola CNN 15 giugno 2001

"Zara ottiene nuovi stili per i negozi in modo follemente veloce. Come fanno?" Rivista di ardesia. Np, nd Web. 07 maggio 2014.