Vantaggio competitivo e strategia di Dell

Continua a leggere per conoscere il vantaggio competitivo e la strategia di Dell.

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Nel 2013, Dell si è classificata al 165 ° posto nella classifica Fortune "Global 500", un elenco delle più grandi multinazionali del mondo. Dalla sua costituzione, è cresciuta costantemente ed è diventata una delle più grandi multinazionali del mondo. In qualità di leader di mercato, è sceso dal primo posto al terzo posto dietro Hewlett Packard e Lenovo nel 2012. Questo articolo cerca di descrivere in dettaglio come è stato in grado di raggiungere questo successo iniziale nei primi anni 2000 e perché alla fine è diminuito il decennio.

Il rapporto descrive il modello di business di vendita diretta di successo di Dell, una gestione superiore della catena di fornitura e altre fonti del suo vantaggio competitivo iniziale. Vengono anche discusse la scelta di Dell nella posizione delle operazioni dei suoi stabilimenti di produzione e le decisioni nelle sue operazioni di outsourcing.

Infine, vengono spiegate le ragioni alla base del crollo di Dell come produttore leader di PC e della perdita del suo vantaggio competitivo. Il rapporto si conclude con le possibili strategie che Dell potrebbe adottare per ripristinare il proprio vantaggio competitivo.

Lo sapevate?

La prima incursione di Michael Dell nel mondo dei computer è stata all'età di 7 anni, quando possedeva il suo primo computer, l'Apple II, progettato dal grande Steven Wozniak. Ora, Apple è cresciuta fino a diventare uno dei maggiori concorrenti di Dell.

Sostituzione dell'inventario con le informazioni

Sostituire l'inventario con le informazioni è un concetto di gestione della catena di approvvigionamento che cerca di gestire e ridurre l'inventario attraverso l'uso delle informazioni. La chiave è avere la giusta quantità di inventario per soddisfare domanda e offerta senza compromettere il livello di servizio.

La sostituzione delle scorte con le informazioni consente un'offerta snella e agile: un livello di scorte minimo che è ancora abbastanza flessibile da adattarsi ai cambiamenti dell'offerta e della domanda. Ciò contribuisce alla riduzione dei costi.

Avere un ampio inventario a portata di mano funge da cuscinetto e protegge dalle incertezze nella catena di approvvigionamento. Questo perché l'offerta e la domanda sono difficili da prevedere e soggette a variazioni. Tuttavia, le scorte in eccesso non sono un'attività e sono infatti considerate una passività. Tali incertezze assorbono il 60% del costo della catena di approvvigionamento a causa della mancanza di informazioni disponibili.

Pertanto, avere accesso a informazioni vitali (ad esempio tendenze di mercato, dati di vendita, ecc.) Può migliorare le previsioni e la pianificazione. Ad esempio, l'implementazione di 3M Canada delle soluzioni software i2 Factory Planner e Supply Chain Planner ha ottenuto ottimi risultati. Le soluzioni software forniscono preziose informazioni in tempo reale sui cambiamenti della domanda e del mercato. Da allora, la produttività di pianificazione e programmazione è aumentata del 20% e le scorte sono diminuite del 23%.

Con il suo uso strategico delle informazioni, come il suo sistema di ordinazione basato su Internet che aggiorna i fornitori con le ultime tendenze della domanda, Dell è stata in grado di perfezionare l'equilibrio tra domanda e offerta. Il suo inventario è stato ridotto a soli tre giorni, il più basso del settore.

Il vantaggio competitivo iniziale di Dell

In qualità di azienda multinazionale, Dell è molto competente nell'esecuzione della sua strategia globale, offrendo all'azienda un vantaggio competitivo che non aveva rivali nella prima metà degli anni 2000.

Una delle fonti del vantaggio competitivo iniziale di Dell può essere attribuita al suo famoso approccio di vendita diretta e build-to-order. Questa strategia just-in-time (JIT) gli ha permesso di operare con il livello di inventario più basso del settore. La riduzione delle scorte in eccesso ha fornito a Dell un notevole vantaggio in termini di costi poiché i costi dei componenti si deprezzano fino all'1% settimanalmente nel settore dell'elettronica. La vendita diretta ha inoltre consentito a Dell di bypassare intermediari come grossisti e dettaglianti, riducendo ulteriormente i costi. Inoltre, Dell ha offerto opzioni personalizzabili che si sono rivelate incentrate sul cliente e attraenti.

La forza globale di Dell di 200 fornitori ha avuto accesso a informazioni automatizzate e in tempo reale come le tendenze della domanda e le aspettative di volume per i diversi componenti. Questa stretta relazione con i fornitori e il modello di vendita diretta ha consentito a Dell di bilanciare la domanda e l'offerta in modo molto efficace.

Dell conduce le proprie operazioni commerciali in tutto il mondo in molti mercati esteri diversi. Una delle motivazioni di Dell a internazionalizzarsi era garantire forniture e ottenere l'accesso a fattori a basso costo. Dell ha stabilito stabilimenti di produzione in tutto il mondo, alla ricerca di vantaggi specifici per località, come bassi costi di manodopera e forza lavoro altamente produttiva. Le operazioni di produzione sono anche in prossimità di importanti mercati regionali per ridurre al minimo i ritardi tra l'acquisto e la consegna. La scelta delle sedi di Dell l'aveva effettivamente dotata di un vantaggio competitivo iniziale.

Stabilimenti di produzione globali di Dell

Perché Dell ha scelto di collocare i propri stabilimenti di produzione in determinate aree geografiche?

Bartlett e Beamish (2011) identificano tre condizioni che devono essere soddisfatte affinché una multinazionale internazionalizzare con successo le proprie operazioni. Una delle condizioni è che un mercato estero offra vantaggi specifici per località. Dell gestisce stabilimenti di produzione in Brasile, Cina, India, Irlanda, Malesia e Polonia che offrono tali vantaggi.

Alcuni vantaggi sono il minor costo del lavoro e una forza lavoro altamente produttiva. Ad esempio, il costo del lavoro in Malesia è inferiore a quello della vicina Singapore, ma la qualità del lavoro rimane relativamente alta. Quando Dell ha stabilito le sue operazioni di produzione in Malesia, ha ricevuto un'esenzione fiscale del 100% per cinque anni, un'iniziativa del governo malese per attirare investimenti.

Il vantaggio successivo è la vicinanza a mercati importanti. Dell ha scelto di collocare i suoi stabilimenti di produzione vicino a tali mercati regionali per un migliore accesso al mercato, costi di spedizione inferiori e una migliore reattività nella consegna. Il successo di Dell in India è stato attribuito alla presenza di uno stabilimento di produzione nel paese, che riduce i tempi di consegna del 50% e migliora notevolmente le vendite. In passato, i clienti in India dovevano aspettare fino a un mese per i loro computer, prodotti in Malesia.

Tuttavia, questa scelta dell'ubicazione non è priva di svantaggi. L'ubicazione delle attività di produzione al di fuori degli Stati Uniti comporta alcuni svantaggi. Bartlett & Beamish (2011) identificano la distanza e la responsabilità dell'estraneità come due di questi svantaggi. In generale, maggiore è la distanza dal mercato interno, più difficile sarà condurre le operazioni.

Per approfondire, potrebbero esserci differenze di cultura, credenze, lingua, panorama politico e infrastruttura che possono influenzare la catena di fornitura globale di Dell. La distanza geografica rende ancora più difficile il controllo sulle operazioni di produzione. Nel febbraio 2007 è scoppiato un grave incendio in uno degli stabilimenti di Aisin Seiki, uno dei principali fornitori di Toyota. La crisi ha causato alla Toyota la perdita di 70.000 veicoli e 160 miliardi di yen di entrate. Tuttavia, a causa della cultura, delle convinzioni e della vicinanza delle operazioni di produzione simili, lo sforzo di recupero è stato incredibilmente veloce con l'aiuto delle aziende locali. Se un simile incidente dovesse accadere agli stabilimenti di produzione globali di Dell e causare interruzioni nella sua catena di fornitura, le conseguenze sarebbero disastrose. Il recupero sarebbe anche difficile a causa della distanza e della responsabilità dell'estraneità.

Produzione in outsourcing

Uno dei motivi principali per esternalizzare la produzione di componenti per PC è la capacità di scegliere componenti e fornitori validi anziché doverli produrre autonomamente. Michael Dell una volta ha detto in un'intervista: "Se hai una gara con 20 giocatori che competono tutti per realizzare il chip grafico più veloce del mondo, vuoi essere il ventunesimo cavallo o vuoi valutare il campo? di 20 e scegli il migliore? " La strategia di Dell era quella di costruire buoni rapporti con la sua rete globale di fornitori piuttosto che produrre componenti propri.

L'outsourcing consentirebbe a Dell di concentrarsi sulle proprie competenze, come la gestione della catena di fornitura efficiente, il servizio clienti, la ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti, ecc.

Louise O'Brien, ex vicepresidente di Dell, ha sottolineato che l'attività principale di Dell sono i personal computer e non dovrebbe rinunciare alle sue capacità di produzione. Dall'incorporazione di Dell, ha esternalizzato la produzione di componenti ma non l'assemblaggio finale stesso. Dell non vuole esternalizzare completamente le sue operazioni di produzione in modo da prevenire la creazione involontaria di concorrenti. L'outsourcing è spesso descritto come facile da replicare e il vantaggio competitivo che fornisce non è sostenibile. L'outsourcing è possibile solo se separato da altre attività della catena di fornitura, che è ciò che Dell sta cercando di ottenere.

In che modo Dell ha perso la sua posizione di leader mondiale nella produzione di PC

Il computer desktop, che era l'obiettivo di Dell, è stato superato da prodotti sostitutivi come i computer portatili alla fine degli anni 2000. Il modello di produzione e vendita diretta di Dell non era adatto al mercato dei PC portatili. I consumatori preferiscono acquistare laptop nei punti vendita al dettaglio, in modo che possano guardare e sentire il design. Inoltre, i concorrenti hanno iniziato gli sforzi di ristrutturazione e migliorato notevolmente i loro modelli di business. Il declino del PC desktop è stato uno dei motivi principali per cui Dell ha perso la sua posizione di leader mondiale nella produzione di PC.

I principali concorrenti di Dell come Hewlett-Packard, Apple, Acer e Lenovo hanno adottato una maggiore attenzione sull'innovazione e l'apprendimento a livello mondiale nell'era della conoscenza. La conoscenza come fonte di vantaggio competitivo ha consentito a queste multinazionali di superare Dell in termini di quota di mercato. Sono stati in grado di farlo poiché esternalizzavano completamente le loro operazioni di produzione. Tuttavia, Dell era ancora limitata dalla sua decisione di esternalizzare solo i componenti e desiderava avere il controllo totale sull'assemblaggio finale. Un esempio notevole di un concorrente in ripresa è Apple, che ha superato la capitalizzazione di mercato di Dell nel 2006 con il suo catalogo di innovazioni come iMac e MacBook Pro.

Gli sforzi di collaborazione incrociata dei suoi concorrenti e l'ingresso nei mercati esteri, hanno causato lo slittamento di Dell nelle classifiche. Ad esempio, l'acquisizione da parte di Lenovo della divisione PC di IBM nel maggio 2005 ha avuto un impatto significativo sui produttori di PC a livello globale, inclusa Dell. Lenovo è diventata dall'oggi al domani la terza più grande azienda di personal computing al mondo, ottenendo l'accesso ai mercati esteri oltre la Cina.

Strategie per un vantaggio competitivo duraturo

Le strategie e le misure che Dell ha intrapreso per affrontare la sua perdita di quote di mercato sono state molte. Ad esempio, ha ridotto la dipendenza dalle vendite dirette vendendo attraverso i canali di vendita al dettaglio e ha lanciato laptop e netbook.

Bartlett e Beamish (2011) descrivono tre tipi di approcci strategici che una multinazionale può utilizzare per rispondere alle sfide, difendere il dominio mondiale, sfidare il leader globale e proteggere le nicchie domestiche.

Nel competitivo mercato dei PC, Dell è stata costretta a sviluppare nuove funzionalità come la vendita attraverso i canali di vendita al dettaglio e il recupero dei nuovi prodotti della concorrenza. Tuttavia, ciò ha eroso le sue competenze principali. Invece, Dell dovrebbe difendere e rafforzare le proprie capacità esistenti piuttosto che svilupparne di nuove.

Dell può farlo adottando ulteriori misure per migliorare il proprio servizio clienti. Ad esempio, nell'aprile 2013 ha introdotto un servizio di portineria per i clienti che fornisce servizi personalizzati e remoti per i clienti. Invece di cercare modi per migliorare le vendite attraverso i canali di vendita al dettaglio, Dell potrebbe migliorare il suo modello di vendita diretta utilizzando i social media.

Dell è rinomata per il suo modello di vendita diretta che offre molta personalizzazione. Sfruttando questa forza, può approfondire questa nicchia fornendo ai clienti opzioni più personalizzabili online. Ad esempio, l'acquisizione di Alienware da parte di Dell nel 2006 le ha consentito di accedere al mercato dei giochi per PC altamente redditizio ma di nicchia. PC Gaming Alliance ha riferito che l'industria dei giochi per PC ha raggiunto un fatturato record di 6,8 miliardi di dollari nel 2012.

Dell può impegnarsi per proteggere le proprie nicchie nazionali e difendersi dal vantaggio globale dei suoi concorrenti. Rispondendo alle esigenze locali, Dell può rimodellare i suoi personal computer per soddisfare i gusti dei consumatori.

Per compensare il vantaggio della concorrenza, Dell può impiegare strategie difensive come lobbying per i cambiamenti e l'assistenza. Nel 2007, Dell ha fatto pressioni affinché il governo indiano riducesse la tassa sui PC. Infine, può anche entrare in fusioni o joint venture con altre multinazionali globali. Ad esempio, ha stipulato una partnership con uno dei suoi concorrenti, EMC, che ha portato a vendite per oltre un miliardo di dollari di prodotti di storage di fascia media e entry-level.

Conclusione

Le previsioni per il settore dei personal computer sono fosche e IDC prevede che le vendite di personal computer diminuiranno almeno fino al 2017. L'avvento di nuovi prodotti come smartphone e tablet sta facendo ombra ai PC.

L'impatto sull'attività di Dell è notevole e diventa più importante per Dell ripristinare il proprio vantaggio competitivo. Dell ha il compito gigantesco di mettersi al passo con i rapidi cambiamenti tecnologici e le strategie in evoluzione dei suoi concorrenti.

Dell non è stata in grado di ottenere un vantaggio competitivo duraturo a causa della sua dipendenza dal modello di vendita diretta e dalle strategie aziendali tradizionali. Come i suoi concorrenti, deve investire maggiori sforzi nell'apprendimento e nell'innovazione. Dovrebbe anche evolvere la sua strategia globale come rispondere ai bisogni locali e adottare altre strategie transnazionali.

L'ascesa e la caduta di Dell nel settore dei PC hanno inviato un messaggio importante e un promemoria a se stessa: un vantaggio competitivo duraturo, motivato da cambiamenti costanti, è cruciale per il futuro dell'azienda.

Riferimenti

Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, " Restoring Dell's Competitive Advantage", pagine 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA e Beamish, PW, 2011 Transnational Management: Text, Case and Readings in Cross-Border Management, Cengage Learning, Melbourne