Sommario:
Pixabay
introduzione
Le aziende amano le iniziative di miglioramento dei processi. Praticamente tutto può essere migliorato e tutti vogliamo che la nostra vita al lavoro diventi più facile. Vogliamo meno dolore e sofferenza, meno stress, meno ritardi, meno fallimenti e meno ostacoli. Le persone in alto vogliono disperatamente visibilità e controllo, mentre le persone in basso vogliono la stessa cosa: autonomia e capacità di controllare il proprio destino. Il controllo spesso si sposta su e giù come un ascensore in un grattacielo. Ogni 2-3 anni, la tua organizzazione può spostarsi nella direzione opposta per sistemare tutto ciò di cui le persone si lamentano, solo per creare più cose per le persone completamente diverse di cui lamentarsi per i prossimi due anni mentre aspettano il turno successivo.
Le iniziative di miglioramento dei processi o le modifiche organizzative a volte falliscono, a volte in modo epico. Potresti averlo visto accadere intorno a te, seduto nel tuo cubicolo con il tuo sacchetto di popcorn. Oppure, potresti avere cicatrici profonde da epici fallimenti passati in cui sei stato sprecato e non sei riuscito a sfuggire. Potresti aver perso il lavoro per questo o aver perso enormi quantità di credibilità. Esiste un effetto pendolo naturale verso il fallimento quando le organizzazioni vanno avanti e indietro tra due estremi, e questo non si ferma da solo: qualcuno deve essere intenzionato ad applicare i freni. Le aziende che soffrono di questa dinamica hanno disperatamente bisogno di un catalizzatore per un cambiamento positivo, anche se potrebbero pensare di averle già messe in atto.
Pixabay
Il problema del cambiamento
Ci sono due presupposti naturali che i leader spesso fanno che sono al centro del problema:
- Il cambiamento è buono / salutare.
- Un cambiamento più grande significa un miglioramento più rapido.
Entrambi sono intrinsecamente falsi, ma può essere molto difficile da riconoscere. Le aziende possono essere ossessionate dal cambiamento guidato da una spinta "deve andare più veloce" per catturare o schiacciare la concorrenza. Dobbiamo accendere una moneta da dieci centesimi di dollaro, adattarci rapidamente ai cambiamenti nel mercato e rispondere rapidamente alle richieste dei nostri clienti. Ovviamente tutto questo è vero. Il problema è come cambiamo, non la motivazione per il cambiamento.
"Il cambiamento è buono / salutare" è falso perché qualsiasi quantità di cambiamento, anche buono, rallenta naturalmente chi deve adattarsi al cambiamento. Mentre le aziende possono volere o dover accendere una moneta da dieci centesimi di dollaro, gli esseri umani semplicemente non possono assimilare cambiamenti significativi senza sforzi considerevoli o addirittura dimenandosi. Una modifica che influisce sull'intera organizzazione probabilmente invaliderà i processi esistenti e richiederà una serie di riunioni su più livelli dell'organizzazione per rispondere a questo. Ci saranno nuova documentazione, implementazioni, domande e risposte, disaccordi, ecc. Maggiore è il cambiamento, maggiore sarà l'impatto sulla velocità organizzativa. C'è un costo per il cambiamento che viene spesso dimenticato quando vengono prese delle decisioni. Ciò significa che dobbiamo concentrarci esclusivamente sull'implementazione delle modifiche giuste.
Quelli di noi che hanno sperimentato il dolore di implementare il cambiamento in un team o in un'organizzazione possono essere indotti a pensare che la risposta stia creando grandi pacchetti di cambiamento, in modo che il doloroso processo di implementazione si distribuisca su un lungo elenco di "miglioramenti. " I leader ben intenzionati definiranno una vasta iniziativa di miglioramento dei processi, la esamineranno con colleghi che la pensano allo stesso modo, quindi spingono per l'approvazione a livello esecutivo in modo che possano distribuirla alle masse. Ma c'è un gruppo molto silenzioso e completamente ignorato là fuori che sta per essere influenzato dai cambiamenti che hai identificato. Stanno zitti perché i cambiamenti non hanno ancora fatto deragliare le loro vite, non sanno nemmeno che sta arrivando e non ti sei preso la briga di chiedere la loro opinione prima di andare in diretta.
Una strategia di cambiamento che funziona
Il cambiamento in sé non è male. Anche se inizialmente anche i buoni cambiamenti rallenteranno le squadre, questo è un ostacolo temporaneo e necessario che teoricamente è oscurato dai miglioramenti che vedremo una volta che le squadre si saranno completamente adattate. Il problema sta nel modo in cui identifichiamo i cambiamenti e come li implementiamo. Di seguito sono riportati alcuni principi guida per gli agenti di cambiamento che aiuteranno a rendere affidabili le iniziative di miglioramento:
- Fallisci velocemente.La cosa più saggia che puoi fare è suddividere le grandi iniziative in tante piccole e distribuire piccoli pezzi di miglioramento alla tua organizzazione. Piccole porzioni di miglioramento sono più economiche da implementare, più facili da ripristinare, hanno molto più tempo per valutare, costano molto meno, generano più facilmente l'allineamento in tutta l'organizzazione (perché la conversazione è molto più focalizzata) e hanno un rischio associato significativamente inferiore. Grossi pezzi di miglioramento vengono facilmente deragliati da una o due uova marce nel cartone. Più grande è il cartone, più è probabile che ci sia almeno un uovo cattivo. Se disaccoppiamo e ci concentriamo su pezzi più piccoli, ognuno può avere successo o fallire in base ai propri meriti.Le iniziative più grandi sono anche più inclini ad avere proprietari che ritengono che l'iniziativa debba avere successo a causa delle dimensioni dell'investimento e non sono in grado di pensare oggettivamente se spegnerlo o meno (o rallentarlo).
- Avere una mentalità medica. Il miglioramento del processo è molto simile alla chirurgia, in parte perché in entrambi i casi c'è un paziente vivo e che respira che deve rimanere in funzione durante l'intera procedura. La chirurgia è sempre un processo graduale e il monitoraggio è lì per dirti se hai sbagliato qualcosa. Le modifiche sono molto piccole (per ridurre al minimo il rischio), ma potrebbero essere necessarie molte di esse. Se si verifica un problema, non andare avanti. Puoi valutarlo e risolverlo prima di continuare con il passaggio successivo. Se preferisci apportare molte modifiche contemporaneamente, potresti voler tenere il defibrillatore nelle vicinanze.
- Distribuisci 1-2 modifiche alla volta. Ogni volta che mangi un boccone, c'è del tempo per elaborarlo prima di assaggiare il boccone successivo. Probabilmente abbiamo visto tutti cosa succede quando i bambini piccoli continuano a riempirsi la bocca senza preoccuparsi di finire il morso precedente. Il progresso si ferma. Dobbiamo implementare una modifica, quindi monitorare mentre i team elaborano tale modifica. Soffocano? I loro occhi lacrimano? Quando ricominciano a parlare, sono pronti per il boccone successivo.
- Socializza presto e spesso con coloro che hanno maggiori probabilità di non essere d'accordo. È molto allettante evitare conversazioni con coloro che raramente pensano che le tue idee siano brillanti e andare avanti da solo. Tuttavia, parte di una mentalità "fallire velocemente" è avere le conversazioni difficili in anticipo in modo da poter uccidere rapidamente un'iniziativa che ha un disperato bisogno di morire mentre hai un investimento minimo legato ad essa. Coloro che hanno maggiori probabilità di discutere hanno meno probabilità di seguirti da un dirupo, il che è piuttosto utile. Se credono che ci sia un dirupo più avanti in lontananza, la cosa più saggia che puoi fare è capire appieno perché lo credono e decidere cosa fare al riguardo insieme. Le masse che non vedono la scogliera potrebbero semplicemente seguirle fissando le loro scarpe.
- Misura e monitora l'adozione. Non puoi semplicemente tirare fuori un miglioramento e andare avanti. I team spesso regrediscono nel tempo, poiché le pressioni sulla tempistica e la gestione delle crisi li fanno passare alla modalità di sopravvivenza. Dobbiamo trovare modi per misurare l'adozione utilizzando i KPI in modo che i team possano essere ritenuti responsabili di fare le cose nel modo giusto. È troppo facile per i team di sviluppo esistere e funzionare dietro le finestre di vetro colorato in modo che non vi sia visibilità sul loro livello di maturità. La trasparenza è fondamentale per ottenere un miglioramento di successo a lungo termine e il miglioramento temporaneo non vale lo sforzo speso.
Conclusione
E se fermassi il pendolo e iniziassi periodicamente a introdurre piccoli miglioramenti di piccole dimensioni che le persone possono facilmente digerire? La tua velocità organizzativa sarebbe molto più stabile e avresti team più felici e più produttivi. E se tutte le tue cattive idee morissero rapidamente, invece di scoprire che hai un pasticcio tra le mani dopo un investimento considerevole? Non ci sarebbe modo di fermare un'organizzazione come quella. Forse quell'organizzazione potrebbe essere tua?