Minerale di ferro Rio tinto: un'analisi situazionale

Continua a leggere per un'analisi situazionale dettagliata di Rio Tinto Iron Ore.

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Dettagli

Università: University of Newcastle Australia

Nome del corso: Strategia aziendale

Codice del corso: MNGT2001

Docente: Garry Haworth

Tutor: Warwick Hallinan

Autori: Andrew Boyce, Ashley Grady, Jordan Julius, Ryan Lee

Submission Data: 25 ^° ottobre 2012

Sintesi

Il seguente rapporto ha applicato la teoria aziendale al caso di Rio Tinto Iron Ore. Lo scopo generale è quello di identificare la posizione strategica e il successo del gruppo in termini di ambiente, concorrenti e obiettivi strategici.

Iron Ore è un gruppo leader tra Rio Tinto e l'industria mineraria in generale. Tuttavia, a seguito del boom minerario, Rio è stata debole in termini di costi operativi; mentre conduceva a un periodo turbolento dell'economia mondiale. Un recente calo della domanda di minerale di ferro e l'aumento dei costi dovuti alla tassa ambientale e all'elevato costo del lavoro sono stati trovati come la sfida predominante per Rio.

Questo rapporto ha identificato le aree in cui le strategie non vengono attuate come previsto, e la strategia specifica potrebbe dover essere modificata per raggiungere gli obiettivi. Sono state fornite raccomandazioni in merito alla spesa in conto capitale, al monitoraggio finanziario e agli investimenti tecnologici in macchinari automatizzati.

introduzione

Questo rapporto mira a identificare e analizzare la posizione competitiva e strategica del gruppo Iron Ore di Rio Tinto. Sono stati utilizzati modelli accademici per valutare sia il micro che il macro ambiente con l'intenzione di identificare sia la loro posizione attuale che quella futura.

L'analisi ha presentato alcune incongruenze tra gli obiettivi strategici e la loro situazione attuale. L'uso del report Triple bottom line e del framework 7s di McKinsey ha rivelato alcuni dei problemi interni affrontati da Rio Tinto Iron Ore e come la strategia viene modificata per correggere queste debolezze.

Ambiente generale

Ai fini del presente rapporto, è stata condotta un'analisi PESTEL per fornire una panoramica generale dell'ambiente esterno in cui opera Rio Tinto Iron Ore.

Panoramica generale dell'ambiente esterno

• Politico: i fattori politici includono la tassa sui super profitti sulle risorse unita al previsto calo del reddito del minerale di ferro dovuto alla politica antinflazionistica cinese (Martin & Colebatch, 2012) e il Clean Technology Program del governo australiano;
• Economico: l' attuale dinamismo influisce direttamente sulle prestazioni di Rio Tinto nel mercato. Le principali minacce includono il calo dei prezzi delle materie prime, l'attuale crisi del debito in Europa, il rallentamento della crescita economica della Cina (SMH, 2012) e un aumento della produzione di minerale di ferro dagli Stati Uniti (SMH, 2012).

  
  Durante il 2011, il 45% dell'acciaio mondiale è stato prodotto in Cina (Hariharan & Dodonova, 2012). Il minerale di ferro è un ingrediente essenziale nella creazione dell'acciaio. Il minerale importato ha rappresentato il 34% del consumo cinese di minerale di ferro nel 2011 (Hariharan e Dodonova, 2012) (appendice 10.1) e le operazioni minerarie australiane rappresentano il 44% di queste importazioni (appendice 10.2).

  
  Si prevede che l'80% dei guadagni di Rio Tinto nel 2012 proverrà da Iron Ore (Holton & Davies, 2012), in aumento a seconda della Cina. Dal 2010 al 2012, l'Asia ha prodotto il 64,35% dell'acciaio grezzo mondiale; La stessa Cina produce il 46,35% (Hariharan & Dodonova, 2012) (appendice 10.3). La tendenza al rialzo della produzione di acciaio in Asia è in aumento, mentre la produzione nel resto del mondo è in calo (Ming-chou, 2012) (appendice 10.4).

  
  Il flusso nel mercato cinese sta causando problemi alle società minerarie con una possibile fine alla crescita dei prezzi del minerale di ferro (Janda, 2012). I guadagni sottostanti del gruppo minerale di ferro dalla prima metà del 2012 sono stati inferiori del 20% rispetto alla prima metà del 2011 a causa dei prezzi inferiori del minerale di ferro (RioTinto, 2012).

• Sociale: alcune tendenze sociali influenzano i tassi di produzione e consumo di Rio Tinto. Queste minacce includono un recente avvertimento di un calo della domanda di minerale di ferro, la possibilità di un eccesso di offerta globale (Ker, 2012) e l'aumento dello stigma sociale che circonda il cambiamento climatico e le emissioni di carbonio.
• Tecnologico: i recenti progressi che influenzano il futuro del settore minerario includono un aumento dell'uso di camion e treni completamente automatizzati e senza conducente (Ker, 2012) e il lancio della rete nazionale a banda larga.
• Ambientale: i fattori ambientali sono un importante punto di discussione intorno a Rio Tinto e alle decisioni che prendono come azienda. L'Australia è ora il leader mondiale nelle emissioni di carbonio pro capite, tuttavia questo rappresenta ancora solo l'1,4% degli inquinatori mondiali.Un'altra grande preoccupazione per il pubblico è la capacità di Rio Tinto di riabilitare e ripristinare le strutture minerarie esaurite.
• Legale: Rio Tinto deve seguire numerose leggi, atti e anche mantenere felici i sindacati, tuttavia ci sono state alcune recenti introduzioni che includono il National Greenhouse and Energy Reporting Act 2007. Rio Tinto è ora tenuto a riferire e identificare su questioni che includono ma non limitatamente alle emissioni di gas serra, ai progetti sui gas serra, alla produzione di energia e al consumo di energia.

Ambiente specifico: modello di turbolenza

• Complessità: il settore Iron Ore di Rio Tinto è situato in un ambiente moderatamente complesso. Il settore del minerale di ferro di Rio Tinto produce un solo prodotto. Anche questo settore ha concorrenti minimi, attualmente la società è al secondo posto a Vale nel mondo per il più grande miner di Iron Ore (Ker, Rio Tinto aumenta la produzione di minerale di ferro, 2012). Rio Tinto è nota per la sua solida base di clienti e per i costanti investimenti nell'aumento dell'efficienza e della produzione, ad esempio investendo oltre 15 miliardi di dollari nei prossimi cinque anni in operazioni siderurgiche nella Pilbara (Rio Tinto, 2012).
• Dinamismo: il contesto in cui Rio Tinto Iron Ore svolge la propria attività è considerato moderatamente dinamico. Il cambiamento del settore Rio Tinto Iron Ore è considerato a bassa frequenza, questo è dovuto al lungo periodo necessario per produrre tecnologie innovative e sviluppare nuovi prodotti. L'industria del minerale di ferro sta attualmente attraversando un calo dei prezzi delle materie prime, a causa del rallentamento della domanda in Cina (Reuters, 2012). Ciò ha fatto sì che l'intensità del cambiamento si spostasse a un livello o turbolenza.
• Imprevedibilità: il settore del minerale di ferro è attualmente moderatamente imprevedibile. Nell'ultimo mezzo secolo, l'industria dell'acciaio è stata vista come tradizionale e conservatrice (Smith, 2012). Questo sistema ha funzionato bene quando i prezzi erano stabili e la domanda certa, ma è improbabile che il futuro sia prevedibile come il passato (Smith, 2012). I driver di questo sono l'enorme aumento della visibilità dei prezzi spot per il minerale di ferro, l'acciaio, il carbone da coke e il trasporto e l'aumento della volatilità dei prezzi non solo delle materie prime ma anche dei prodotti finiti (Smith, 2012). Ciò ha causato una moderata instabilità del settore Iron Ore di Rio Tinto.

Ambiente specifico: le cinque forze e il governo di Porter

Le cinque forze di Porter sono state utilizzate per creare un punto di partenza nel determinare la posizione strategica dell'azienda nel mercato attuale. Gli effetti del governo nell'industria mineraria sono significativi; pertanto è necessaria l'aggiunta del governo come forza. Il potere fluttuante di acquirenti e fornitori insieme al governo sono le forze predominanti nel settore minerario. L'analisi trova Rio Tinto complessivamente in una buona posizione, ma evidenzia alcune sfide che devono essere considerate nel prossimo futuro.

Nel 2008, BHP Billiton ha tentato un'offerta ostile per acquisire Rio Tinto (Wasserner, 2008). Rio Tinto era protetto dalle proprie forze, dai problemi di turbolenza per BHP e dal supporto delle autorità di regolamentazione. Ciò evidenzia la natura competitiva dei rivali.

Le recenti politiche antinflazionistiche in Cina hanno ridotto la crescita degli investimenti e la domanda di minerale di ferro. Man mano che vengono effettuati meno acquisti, il prezzo del minerale di ferro diminuisce (Tulpule, 2012). Questo mette il potere nelle mani degli acquirenti.

Secondo Xie (2012), i prezzi elevati delle materie prime stanno determinando la carenza di attrezzature minerarie. Man mano che la domanda per la loro tecnologia innovativa aumenta, la forza dei fornitori aumenterà probabilmente poiché meno saranno in grado di fornire le attrezzature specialistiche richieste.

Per un'analisi completa che includa partecipanti, sostituti e governo vedere l'appendice 10.5).

Analisi strategica: conclusione

Rio Tinto sta coprendo con successo tutte le basi in minacce e opportunità esterne. Il potere degli acquirenti è particolarmente importante nell'ambiente moderatamente imprevedibile indicato nel modello Turbolenza. A causa della recente diminuzione della domanda in Cina, si è verificato un calo del prezzo del minerale di ferro. Questo si collega anche a PESTAL come il clima economico e il calo dei prezzi delle materie prime. Nel complesso Rio Tinto Iron Ore è in un'ottima posizione per sfruttare tutte le opportunità e le minacce di combattimento.

Analisi competitiva interna

• Esplorazione: Rio Tinto implementa bene l'esplorazione, poiché il loro portafoglio di attività consiste solo di risorse di qualità. Gli elementi della strategia di esplorazione di Rio Tinto includono focus sui depositi, approccio interno, struttura regionale e punti di forza competitivi (Rio Tinto, 2011, p. 3).

  
  Rio Tinto ha due metodi di approccio all'esplorazione, l'esplorazione "greenfield" esplorazione "brownfield" (Rio Tinto, 2011, p. 4). I recenti successi dei siti industriali dismessi includono scoperte di minerale di ferro nella regione di Pilbara, su cui si è agito negli ultimi dieci anni, con un'ulteriore crescita del 50% della capacità futura (Rio Tinto, 2011, p. 4).

• Tecnologia e innovazione: la tecnologia e l'innovazione sono competenze chiave individuali ma intrecciate per Rio Tinto. Senza innovazione non c'è tecnologia e senza tecnologia non c'è ulteriore innovazione.

  
  L'innovazione e la tecnologia non riguardano sempre la scoperta di pratiche innovative che aumentano l'efficienza o riducono i costi operativi. Si tratta anche di ideare nuove tecnologie che riducano al minimo l'impatto negativo sull'ambiente.

• Vantaggio competitivo strategico: Rio Tinto ottiene un vantaggio competitivo strategico comprendendo le sue tre competenze principali con un'enorme domanda di minerale di ferro.Questa combinazione consente al Gruppo di mettere in pratica la propria strategia principale, che è quella di investire e gestire miniere di grandi dimensioni, a lungo termine e competitive in termini di costi e le imprese, una strategia di lunga durata che fornisce costantemente risultati eccezionali (Rio Tinto, 2012). Seguendo questa strategia, il Rio Tinto Iron Ore è diventato un'economia di scala; aumento drastico del vantaggio competitivo.
• Debolezze attuali: la domanda cinese di minerale di ferro è stata a livelli estremamente elevati per diversi anni, sebbene ora stia rallentando con la loro economia. Questo fattore è un cambiamento macro-ambientale; tuttavia la dipendenza del Gruppo dalla Cina rende questo spostamento una significativa debolezza interna per Rio Tinto. Se la domanda continua a diminuire, Rio potrebbe affrontare un possibile surplus di azioni, un crollo del valore delle materie prime, perdite di quote di mercato e profitti e danni al loro vantaggio competitivo strategico.

Conclusione

Indipendentemente dal fatto che l'immensa domanda di minerale di ferro della Cina si sta attualmente riducendo, Rio Tinto mantiene la sua posizione di leader di mercato come il 2 ^° più grande minatore di minerale di ferro grazie all'applicazione coerente delle loro competenze chiave, che si uniscono per formare il loro vantaggio competitivo strategico; dimostrando un notevole successo per il Gruppo.

Analisi SWOT

Conclusioni sulla posizione competitiva

Rio Tinto Iron Ore è altamente competitivo nel mercato attuale. La collusione con i suoi principali concorrenti compensa le minacce che creano e le elevate barriere all'ingresso impediscono ai nuovi concorrenti. Buoni rapporti con la Cina assicurano vendite in corso in futuro e un focus sulle risorse a lungo termine dovrebbe fornire la fornitura richiesta.

Direzioni strategiche e obiettivi

Visione

"Essere l'azienda leader mondiale nel settore minerario e dei metalli"

Missione

"Per massimizzare il rendimento totale per gli azionisti trovando, sviluppando, estraendo, elaborando e commercializzando in modo sostenibile le risorse naturali della Terra"

Obbiettivi strategici

Rio Tinto mira a massimizzare i rendimenti a lungo termine per gli azionisti (Rio Tinto, 2009).Altri obiettivi essenziali includono la seconda parte della loro missione, scoprire grandi corpi minerari a basso costo al fine di salvaguardare i flussi di cassa futuri, sviluppando tali risorse in modo sicuro ed efficiente operazioni per garantire la redditività in ogni fase del ciclo delle materie prime, operando in modo eticamente e socialmente responsabile per mantenere uno status rispettabile e applicando lo sviluppo sostenibile a lungo termine a tutti i progetti (Rio Tinto, 2009). Queste strategie consistono in cinque fattori strategici chiave (vedi appendice 10.6).

Posizione etica

Per garantire che l'etica e i valori siano praticati in tutte le loro operazioni globali, Rio Tinto ha fabbricato "The Way We Work": un codice di condotta che funge da standard generale di base a cui tutti i dipendenti di Rio Tinto devono attenersi, che viene poi collaborato con le politiche e standard unici per ogni gruppo di prodotti e unità aziendale strategica. '

Rio Tinto ha un forte rispetto etico per le popolazioni indigene, in particolare nella regione di Pilbara. Il gruppo impegna un minimo del 13,9% delle spese alle imprese aborigene locali e intende aumentarlo nel tempo (Rio Tinto, 2012). Vedere l'appendice 10.7 per una descrizione generale dei principi e degli standard contenuti in "The Way We Work".

Analisi degli stakeholder

L'analisi degli stakeholder di Rio Tinto utilizzando lo Stakeholder Salience Model (Mitchell, Agle, & Wood, 1997) rileva che gli azionisti, i clienti e i dipendenti del Gruppo sono stakeholder "definitivi". Le parti interessate rimanenti possono essere classificate come "dominanti".

Rio Tinto deve garantire che azionisti, clienti e dipendenti siano soddisfatti in quanto sono gli stakeholder più salienti del Gruppo. Se le richieste e le esigenze di queste parti interessate non vengono soddisfatte, Rio Tinto potrebbe subire perdite in più aree.

Tabella di analisi degli stakeholder

Scelta strategica

Rio Tinto si concentra e incorpora tre strategie principali a livello aziendale. Queste tre strategie principali comprendono la strategia di mercato dei prodotti, la strategia di diversificazione e la strategia di sviluppo sostenibile.

Strategie di prodotto / mercato di Ansoff

Nell'esaminare le strategie aziendali a livello di mercato dei prodotti di Ansoff, è chiaro che l'attuale strategia commerciale di Iron Ore di Rio Tinto è la penetrazione del mercato. Il gruppo Rio Tinto Iron Ore comprende società controllate al 100% e iniziative di joint venture che si estendono a progetti di sviluppo in Africa e India (Rio Tinto, 2012). Rio Tinto è coinvolta in progetti di continua espansione del mercato e sta attualmente investendo oltre 15 miliardi di dollari nei prossimi cinque anni a Pilbara. Questa espansione aumenterà di oltre il 50% della loro capacità attuale e rappresenta il più grande progetto minerario integrato nella storia australiana. Secondo il modello Ansoff questa sarebbe considerata una penetrazione del mercato.

Miles and Snow's Adaptive Strategies

Il gruppo Rio Tinto Iron Ore è un mix delle strategie Prospector e Defender nel tipo di organizzazione Miles e Snow (Kulzick, 2000). Lo sviluppo e l'esplorazione dei prodotti di Rio Tinto si lodano per la sua capacità di scoprire nuovi prodotti e siti minerari con un metodo ecologico e sostenibile (Rio Tinto plc e Rio Tinto Limited 2008, 2008). Rio Tinto è il secondo più grande fornitore di minerale di ferro nel mercato in cui poche altre aziende competono, rendendo così facile difendere i nuovi entranti a causa della sua ampia quota di mercato poiché la minaccia di nuovi entranti è estremamente bassa (Rio Tinto, 2012).

Strategie competitive di Porter

Rio Tinto Iron Ore utilizza la strategia di leadership dei costi all'interno delle strategie competitive di Porter. Il settore del minerale di ferro sta attualmente attraversando la più grande flessione degli ultimi 20 anni (SMH, 2012). Ciò pone Rio Tinto in una situazione difficile poiché la domanda è diminuita per i loro prodotti nel settore del minerale di ferro, devono trarne vantaggio con l'uso di strategie di leadership dei costi.

Strategie internazionali

Rio Tinto utilizza la Strategia Multi-domestica, questo gli permette di lavorare in più paesi ma di rimanere relativamente indipendenti l'uno dall'altro (appendice 10.8) (Rio Tinto, 2012). Rio Tinto utilizza una struttura organizzativa gerarchica e il processo decisionale principale è preso ai vertici della struttura dal senior management (Rio Tinto, 2010). Esistono anche regole e regolamenti individuali per le singole miniere che danno all'azienda una strategia multi-domestica (Rio Tinto, 2012).

Conclusioni sulle strategie aziendali di ampia portata

Il settore Iron Ore di Rio Tinto sta facendo un ottimo lavoro nell'attuazione di tutte le sue ampie strategie di business. L'azienda attualmente esercita le seguenti strategie; strategia di mercato del prodotto, strategia di diversificazione, strategia di sviluppo sostenibile insieme alla penetrazione del mercato di Ansoff, alle strategie di ricerca e difesa di Miles e Snow, alla strategia di leadership dei costi di Porters e alle strategie internazionali multi-nazionali. Queste strategie sono state riviste e adattate a causa dell'attuale incertezza del mercato del minerale di ferro in cui opera Rio Tinto.

Attuazione strategica: prospettiva generale

Mancata corrispondenza tra turbolenza ambientale e strategia.

Non c'è discrepanza tra la strategia di Rio Tinto e le turbolenze ambientali. Rio si concentra su miniere a lungo termine ea costi competitivi. Il loro scopo è quello di sopravvivere alle turbolenze a breve termine e trarne profitto nel lungo periodo.

Strategia non realizzata, non intenzionale o imposta

Rio Tinto ha riallineato la propria strategia in termini di emissioni di carbonio (Manning, 2012). Questo cambiamento è il risultato di una strategia imposta attraverso l'influenza del governo. Con il successo di Rio Tinto, non ci sono prove di strategie non realizzate o non intenzionali.

Deriva strategica, cambiamento trasformazionale e attività della seconda curva

Non ci sono prove né di deriva strategica né di flusso strategico. Rio Tinto sta reagendo in modo flessibile al mercato all'interno dei suoi driver strategici già definiti (vedi appendice 10.6).

Con una posizione di forza nel loro attuale contesto di mercato, non ci sono prove che suggeriscano un cambiamento completo della struttura di trasformazione, né ci sono prove che questo sia attualmente in atto a Rio Tinto.

Non ci sono prove che suggeriscano che Rio Tinto stia iniziando o stia attualmente prendendo parte a un'attività di seconda curva. Il CEO Tom Albanese è fiducioso nel valore delle attività correnti e nella direzione strategica.

Strategie e matrice BCG

Per Rio Tinto nel suo complesso, sulla matrice BCG sarebbero stati visti come una star. Ciò è dovuto alla natura dell'ambiente in cui Rio Tinto compete e presenta elevati livelli di investimento e profitto. Tuttavia, Rio Tinto Iron Ore è visto come una mucca da soldi sulla matrice BCG (Bhatti, 2010). Ciò ha a che fare con il loro alto livello di maturità all'interno del mercato e la loro necessità di livelli di investimento relativamente bassi per mantenere i profitti. Per Rio Tinto Iron Ore, le entrate totali passate superano i 1112,1 miliardi di dollari USA, che rappresentano il 66,9% dell'attuale quota di mercato. Figure come questa confermano la loro posizione di vacca da reddito nella matrice BCG, a causa dei loro alti profitti e dei bassi investimenti gestiti per la crescita futura.

Conclusioni

Rio Tinto Iron Ore ha continuato a essere competitivo in un contesto di mercato volatile. Ciò è dovuto alla loro capacità di creare e attenersi a numerose strategie aziendali, e alla loro mancanza di deriva strategica e di modifiche non realizzate o non intenzionali alla strategia.

Problemi di implementazione strategica

Ci sono due problemi di implementazione strategica predominanti che Rio Tinto Iron Ore deve affrontare. Il primo è specifico per le operazioni in Australia, dove c'è una continua carenza di manodopera qualificata. Il secondo è un ingranaggio eccessivo. Entrambi i fattori ostacolano il primo driver strategico di Rio Tinto: eccellenza finanziaria e operativa finalizzata alla competitività dei costi, produttività e rendimenti elevati (Rio Tinto, 2012). Il secondo fattore ostacola anche l'applicazione dell'innovazione e della tecnologia, che è importante per risolvere il problema del lavoro. Per un elenco di fattori strategici vedere l'appendice 10.6.

Carenza di manodopera australiana

La carenza di manodopera qualificata sta avendo un impatto significativo sul settore minerario australiano. Le località remote e la mancanza di manodopera qualificata stanno guidando la concorrenza tra le imprese minerarie per attirare dipendenti (Ker & Spooner, 2012).

Fisher e Schnittger (2012) presentano prove di un crescente divario tra lavoro e domanda in aumento nel prossimo futuro. BHP Billiton prevede che l'industria mineraria australiana richiederà 150.000 nuovi lavoratori nei prossimi cinque anni (Mining-Technology.com, 2012), dove meno della metà dei posti di lavoro vacanti per geologi e ingegneri è stata occupata nel 2012 (Wiggins, Sprague e Forrestal, 2011).

Questa stretta tra la riduzione delle entrate e l'aumento dei costi operativi sta inducendo Rio a ricontrollare il loro primo driver strategico, tagliando i costi dove possibile per riportare l'efficienza in prima linea nelle loro operazioni. Si spera che a lungo termine questa massima efficienza sarà raggiunta attraverso la tecnologia automatizzata. Questo mostra il tentativo di Rio Tinto di riallineare il fattore staff sul Framework 7s di McKinsey modificando strategia e sistemi (vedere l'appendice 10.9 per il framework 7s).

Ingranaggi eccessivi

Rio Tinto è attualmente in forte debito a seguito di un'acquisizione di Alcan per $ 38 miliardi (They Sydney Morning Herald, 2012). Questo debito è andato diminuendo nel tempo; 15 miliardi di dollari nel 2010. Tuttavia, impedisce a Rio di crescere al ritmo desiderato. Il debito durante l'instabilità ambientale è indesiderabile e Rio sta adottando misure per ridurlo. Gli effetti negativi di questo includono una mancanza di crescita e il rallentamento dei progressi tecnologici. Ciò aggrava gli effetti negativi delle future carenze di manodopera.

Conclusioni sui problemi di attuazione strategica

L'enfasi sul mantenere bassi i costi e aumentare le entrate è importante nel caso in cui i prezzi del minerale di ferro scendano ulteriormente. È probabile che la carenza di manodopera nel prossimo decennio limiterà la crescita per la maggior parte del settore (Fisher & Schnittger, 2012). Rio è già all'avanguardia quando si tratta di applicare la tecnologia automatizzata, ma i costi a breve termine sono elevati. Con le previsioni di capitale in calo, potrebbe esserci un problematico effetto valanga tra i driver strategici finanziari, di crescita e tecnologici. Concentrarsi sul primo guidatore aiuterà ad alleviare i problemi associati agli altri.

Valutazione strategica

Reporting Triple Bottom Line

Lo scopo di questa analisi è raggiungere una sinergia tra le tre linee; ottenere uno status di gestione sostenibile (appendice 10.11). È stata condotta un'analisi della linea di fondo tripla per valutare quanto bene Rio Tinto Iron Ore sta raggiungendo gli obiettivi strategici.

Risultato economico

Gli utili sottostanti per la prima metà del 2012 sono diminuiti del 20% a causa principalmente dei prezzi più bassi del minerale di ferro. Il settore Pilbara ha aumentato le vendite del 4% quest'anno, con una produzione superiore alle vendite (RioTinto, 2012). Fino a quando la domanda non aumenterà, le entrate saranno limitate da prezzi bassi e costi elevati.

La produzione di acciaio cinese raggiungerà probabilmente il picco entro il 2030, momento in cui l'India e il Sud-est asiatico diventeranno importanti fonti di domanda (Tulpule, 2012). Fino ad allora, la Cina dovrebbe essere la principale fonte di domanda. Rispondere a questa domanda può essere difficile a causa della difficile espansione finanziaria che limita (Tulpule, 2012).

Conclusione della giustizia sociale

Migliorare e mantenere le relazioni con la comunità è importante nell'industria dei minerali per ottenere e mantenere l'accesso a nuove risorse (Harevy & Brereton, 2005). Questa è esattamente la motivazione di Rio Tinto come menzionato nei loro driver strategici (appendice 10.6). Harvey e Brereton (2005) affermano inoltre che la sostenibilità richiede che la politica sia sistemica con le operazioni ei processi dell'organizzazione. Rio Tinto si concentra sullo sviluppo di un sistema completo che faccia proprio questo.

Rio ha riscontrato alcuni problemi con i gestori di sede che ignorano l'importanza delle relazioni con la comunità. Tuttavia, stanno affrontando questi problemi definendo standard minimi chiari per tutte le operazioni (Harevy & Brereton, 2005).

Risultato ambientale

Rio Tinto è una delle poche aziende ad ottenere la certificazione EMS (Jenkins & Yakovleva, 2004) (appendice 10.10). Rio produce ogni anno un rapporto ambientale completo, che fornisce informazioni sulle loro operazioni globali; oltre a fornire rapporti specifici per il sito (Hilson & Nayee, 2001). Questi rapporti sono altamente trasparenti e tutti i siti sono accuratamente controllati.

Successo degli obiettivi strategici

I risultati della tripla analisi della linea di fondo suggeriscono che Rio Tinto Iron Ore sta raggiungendo obiettivi a lungo termine in termini di sostenibilità. Il flusso nel macroambiente sta minacciando aree della linea di fondo economica, che potrebbe avere effetti sul loro livello di sostenibilità laddove gli angoli vengono tagliati. Tuttavia, il riconoscimento diligente delle minacce sta inducendo Rio Tinto a riallineare le proprie strategie economiche con i driver per garantire il raggiungimento degli obiettivi.

Conclusione generale

Il rallentamento dell'economia cinese sta avendo un effetto negativo sul prezzo del minerale di ferro. Di conseguenza, il minerale di ferro di Rio Tinto sta subendo perdite nel margine di reddito a causa dei prezzi più bassi. Le continue lotte con le tasse ambientali e il costo del lavoro elevato stanno creando un ambiente costoso per i minatori in Australia.

Le entrate vengono ridotte a causa dell'effetto combinato dei fattori menzionati. Rio Tinto intende assumere una posizione più diligente sulla spesa in conto capitale e sui costi operativi nel prossimo futuro. Ci si è resi conto che negli ultimi anni il driver strategico finanziario non è stato raggiunto appieno; a causa della riduzione dei prezzi del minerale di ferro senza precedenti.

10.1

10.2

10.3

10.4 Andamento della produzione mondiale di acciaio

10.5

Minaccia di rivalità esistenti

Rio Tinto sembra vedere i concorrenti come opportunità oltre che come minacce. La priorità numero uno del CEO di Vale Roger Agnelli è impedire l'acquisizione di PotashCorp da parte di BHP (Business Mining, 2012). Comparativamente, il CEO di Rio Tinto Tom Albanese non menziona affatto i concorrenti nelle sue prime dieci priorità (Business Mining, 2012). Alla fine del 2008, BHP Billiton ha abbandonato il suo tentativo ostile di acquisire Rio Tinto (Wasserner, 2008). Wasserner (2008) spiega che Rio Tinto era protetto dalla propria forza, dai problemi di turbolenza per BHP e dal supporto delle autorità di regolamentazione. L'attuale discussione tra Rio Tinto e Vale sulla condivisione dell'infrastruttura ferroviaria in altre aree minerarie evidenzia la natura a volte cooperativa di un oligopolio e la loro forza al suo interno. La rivalità è un fattore importante nell'industria mineraria, ma può essere utilizzata a vantaggio di Rio Tinto.

Minaccia dei nuovi arrivati

L'industria mineraria è nota per avere un costo di installazione estremamente elevato. Insieme agli alti livelli di controllo del governo su leasing e licenze, questo crea una barriera importante all'ingresso. Tuttavia, altre industrie minerarie potrebbero trovare opportunità per aumentare la loro quota di mercato del minerale di ferro. L'attuale carenza di manodopera in Australia (la più grande concentrazione di risorse di minerale di ferro di Rio ha sede qui) potrebbe indurre i principali acquirenti a guardare altrove (Wisenthal, 2012). Ciò può ridurre le barriere all'ingresso.

Potere dei fornitori

Secondo (Xie, 2012), i prezzi elevati delle materie prime stanno determinando la carenza di attrezzature minerarie. Ciò significa che Rio Tinto deve fare attenzione nell'ottenere forniture per soddisfare la domanda, mantenendo bassi i costi. Ancora più importante, indica un aumento del potere dei fornitori di Rio Tinto. Rio Tinto è leader nella tecnologia innovativa e ha appena lanciato 150 nuovi camion automatizzati (Rio Tinto Australia, 2012). Man mano che la domanda per la loro tecnologia innovativa aumenta, la forza dei fornitori aumenterà probabilmente poiché meno saranno in grado di fornire le attrezzature specialistiche richieste.

Potere degli acquirenti

Le recenti politiche antinflazionistiche in Cina hanno ridotto la crescita degli investimenti e la domanda di minerale di ferro, mettendo più potere nelle mani degli acquirenti; e diminuendo il prezzo del minerale di ferro (Tulpule, 2012).

Minaccia di sostituti

Circa il 98% del minerale di ferro viene utilizzato per produrre acciaio, che è uno dei materiali da costruzione più ricercati mai creati (SEAB Gems Lmt, 2012). Per questo motivo, è probabile che il minerale di ferro sarà sempre ricercato. Tuttavia, ci sono alcune minacce che derivano dall'aumento dei costi del minerale di ferro. La Cina ha un'enorme offerta di rottami di acciaio a cui gli acquirenti in difficoltà si stanno rivolgendo nel tentativo di alleviare la loro dipendenza dai monopoli minerari esteri (Chen, 2010). In altri settori, l'acciaio viene sostituito da materiali più leggeri come alluminio, cemento, legno, vetro, carta e plastica. Quindi il ferro o può essere un prodotto anelastico in generale, ma diventa più elastico a seconda di ciò per cui viene acquistato.

Governo

Il governo ha un forte coinvolgimento nell'industria mineraria. Rio Tinto deve lavorare entro i termini della loro locazione o licenza per accedere alla terra, il diritto di trasportare materiali e riabilitare l'ambiente quando se ne vanno (Xie, 2012). Ottenere i permessi per nuove miniere può essere difficile (Anonymous, 2003); potrebbero esserci problemi significativi relativi al titolo di nativi indigeni e royalties significative devono essere pagate oltre alla normale tassa sulle società (Government of Western Australia Department of Mines and Petroleum, 2012).

10.6 Fattori strategici

10.7 Il modo in cui lavoriamo Codice di condotta, dicembre 2009

10.8 Mappa delle operazioni

Framework 7S di McKinsey

10.11 Triple Bottom Line

10.10 Sistemi EMS

Sistemi di gestione ambientale

Un sistema di gestione ambientale (EMS) è un sistema strutturato o uno strumento di gestione progettato per aiutare un'organizzazione a ridurre i propri impatti negativi sull'ambiente e migliorare le proprie prestazioni ambientali. Il sistema può anche fornire un approccio metodico alla pianificazione, implementazione e revisione della gestione ambientale di un'organizzazione.

L'implementazione di un EMS implica che un'organizzazione intraprenda le seguenti fasi:

• elaborare una politica che articoli gli impegni ambientali delle organizzazioni
• nominare un responsabile ambientale o un team di gestione responsabile del coordinamento continuo dell'EMS
• identificare gli aspetti ambientali significativi dell'organizzazione
• identificare i requisiti legislativi e regolamentari rilevanti per gli aspetti ambientali delle organizzazioni
• stabilire obiettivi e traguardi ambientali
• attuare programmi per raggiungere tali obiettivi e traguardi
• monitorare e misurare i progressi verso il raggiungimento di tali obiettivi e traguardi
• adottare misure per migliorare continuamente l'efficacia e l'efficienza della gestione ambientale e
• rivedere strategicamente la continua efficacia della gestione ambientale all'interno dell'organizzazione.

Standards L'Australia ha adottato gli standard internazionali per i sistemi di gestione ambientale (ISO14001 e ISO14004) per l'utilizzo da parte delle organizzazioni australiane. Questi sono conosciuti in Australia (e Nuova Zelanda) come:

• AS / NZS ISO 14001: 2004 Sistemi di gestione ambientale - requisiti con guida per l'uso
• AS / NZS ISO 14004: 2004 Sistemi di gestione ambientale - linee guida generali su principi, sistemi e tecniche di supporto

Questi standard forniscono un quadro utile per le organizzazioni che desiderano sviluppare un SGA di alta qualità, indipendentemente dal fatto che intendono ottenere la certificazione per lo standard EMS.

Fonte: governo australiano: Dipartimento per la sostenibilità, l'ambiente, l'acqua, l'inquinamento e le comunità.

Riferimenti

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