Gestione dell'ambito del progetto: cosa stiamo facendo?

Preparati al successo del progetto definendo chiaramente gli obiettivi, l'ambito, all'inizio.

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Prevenire il disastro del progetto

Questo articolo è una panoramica di un argomento molto ampio, Gestione dell'ambito del progetto. In effetti, sono stati scritti interi libri sulla gestione dell'ambito. Questa panoramica può orientare i tuoi ulteriori studi sulla gestione dell'ambito, che è fondamentale per il successo del progetto.

La gestione dell'ambito è fondamentale per il successo del progetto

La maggior parte dei progetti fallisce e per molte ragioni. Ma i fallimenti veramente disastrosi del progetto sono i fallimenti della gestione dell'ambito. Lo scopo è la definizione dello scopo e dell'obiettivo del progetto. Quindi, se è mal definito, o non otteniamo nulla (obiettivo non consegnato), oppure otteniamo un risultato che non fa ciò che vogliamo, oppure otteniamo due parti che non funzionano insieme, perché metà del il team di progetto aveva un'idea e l'altra metà aveva un'altra idea. Consegniamo la parte anteriore di un asino e la parte posteriore di un cavallo e finiamo per sembrare la parte posteriore di un cavallo.

Prevenire lo scorrimento dell'oscilloscopio

Anche se il prodotto e il suo scopo sono ben definiti all'inizio, i clienti hanno la famigerata abitudine di ottenere nuove idee e aspettarsi sempre di più. Se li ignoriamo, inizieranno a sognare e si aspettano che realizziamo i loro sogni. Quando manterremo ciò che abbiamo promesso, molto meno di ciò che hanno sognato, non saranno soddisfatti. Non importa se diamo loro esattamente quello che hanno chiesto. Le persone si arrabbiano quando non ottengono ciò che si aspettano. Peggio ancora, se li ascoltiamo, continuiamo ad aggiungere funzionalità che richiedono. Ma ciò richiede molto più tempo rispetto alla pianificazione originale e molto più denaro rispetto al budget originale.

Di conseguenza, non abbiamo nulla da fornire alla fine del progetto. Il cliente non ha tempo e denaro e non abbiamo nulla di utile da mostrare per tutto il nostro lavoro. Chiamiamo questo monster scope creep, il che significa che, anche se abbiamo definito l'ambito all'inizio, sempre più funzionalità, sempre più campane e fischietti, si sono insinuati nello scopo, aggiungendosi al piano del progetto fino a quando non è crollato dal suo stesso peso.

Secondo il Project Management Institute, il 64% di tutti i progetti non riesce a fornire soddisfazione rispetto alla pianificazione e al budget originali. E la causa principale di questi errori è la scarsa definizione dell'ambito o, se abbiamo ottenuto l'ambito ben definito all'inizio, l'ambito si insinua.

La buona notizia è che se definiamo chiaramente l'ambito e gestiamo lo scorrimento dell'ambito, siamo sulla buona strada per il successo!

Ho formato oltre 4.000 project manager e guidato dozzine di progetti. Lascia che ti mostri come definire l'ambito e gestire lo scorrimento dell'ambito prima che il tuo progetto venga sopraffatto!

Le richieste di campane e fischietti extra travolgono il tuo progetto come formiche su una zolletta di zucchero? Continua a leggere per imparare a gestire lo scorrimento dell'ambito.

stevendepolo Steven Depolo (CC BY) via Flickr

Quando è il prossimo martedì?

Ogni volta che insegno a un corso sulla definizione dell'ambito e sulla chiarezza delle comunicazioni, chiedo per alzata di mano su questa domanda. Di 'che sto insegnando giovedì. Chiedo: "Alza la mano se pensi che il prossimo martedì tra 5 giorni da adesso". Circa la metà delle persone nella stanza alza la mano. Poi chiedo: "Alza la mano se pensi che il prossimo martedì tra 12 giorni". L'altra metà delle persone nella stanza alza la mano.

Ciò dimostra che l'inglese normale non è una lingua precisa. Per alcuni, "martedì prossimo" è quello in arrivo tra cinque giorni. Per altri, "martedì prossimo" è dopo "questo martedì", quindi mancano dodici giorni.

Quando gli studenti vedono che, qualunque sia il modo in cui pensano, metà delle persone nella stanza la pensano in modo diverso, iniziano a vedere il valore di definizioni scritte chiare e precise. Tali definizioni contribuiscono notevolmente all'eliminazione di costosi malintesi e prevengono anche errori che deludono i nostri clienti.

Concordare la portata del tuo progetto

Lavorare con il cliente, il team e tutti gli stakeholder per concordare il deliverable del progetto, la sua funzione e il suo scopo non è facile. Ad esempio, un sito web aziendale è:

• un'espressione dell'immagine aziendale, secondo i dirigenti
• una fonte di esposizione alla responsabilità legale, secondo il consulente aziendale
• uno strumento per generare nuove entrate, secondo il reparto marketing
• un'altra voce di costo da mantenere, secondo la finanza
• un'opportunità per risolvere alcuni problemi di assunzione e ottenere buoni potenziali dipendenti, secondo le risorse umane
• un lavoro di manutenzione, secondo il reparto IT
• un progetto da finire, secondo il team di sviluppo web

La chiave qui è che tutti hanno ragione. Una gestione efficace dell'ambito richiede la capacità di comprendere la prospettiva di tutti, vedere di cosa hanno bisogno e cosa hanno da offrire e mettere tutto in un piano e in un'unica definizione.

Sempre sulla stessa pagina

Chiunque sia interessato da un progetto ha la propria prospettiva e anche la propria lingua. In che modo l '"immagine aziendale" del dirigente si traduce nella "pagina di destinazione efficace" del marketing e nei messaggi "no 404 Page Not Found" del reparto IT. L'architettura è la capacità di vedere una cosa in più visualizzazioni, più prospettive e più lingue. Come project manager, dobbiamo anche essere architetti, in grado di vedere il progetto da tutte le prospettive e affrontare tutte le preoccupazioni.

Quando mettiamo insieme la definizione iniziale del progetto, la dichiarazione dell'ambito, dobbiamo assicurarci che tutti comprendano lo scopo e l'obiettivo. Potrebbero avere termini diversi per la stessa cosa; va bene. Ma se due persone hanno immagini completamente diverse di ciò che viene realizzato, abbiamo un problema. E non possiamo essere vaghi al riguardo. Non possiamo dichiarare "Stiamo facendo un mammifero grigio" e il team aziendale si aspetta un elefante mentre il Direttore finanziario ha accettato di pagare solo per un topo.

Concordare l'ambito

Una volta che siamo sulla stessa pagina, lavoriamo con ogni stakeholder per definire cosa stiamo facendo e perché. Stiamo ancora operando ad alto livello qui. Ma stiamo andando avanti e indietro, chiarendo, definendo e ottenendo un'immagine sempre migliore di ciò che stiamo facendo.

Presupposti chiarificatori

Come abbiamo detto sopra, i clienti non sono felici quando non ottengono ciò che si aspettano. Per essere sicuri di comprendere e gestire le loro aspettative, non possiamo lasciare la dichiarazione dell'ambito del progetto in termini vaghi e semplici. Deve essere definito con precisione ingegneristica e deve anche essere spiegato con un linguaggio ordinario. Aiuta anche a utilizzare i diagrammi e, quando possibile, a sviluppare modelli e prototipi in modo che i nostri clienti e le parti interessate possano effettivamente vedere o vedere un'immagine di ciò che otterranno. Per l'importanza del linguaggio preciso, vedere la barra laterale, quando è martedì prossimo?

Le fasi della gestione dell'ambito

Il Project Management Institute definisce quattro processi che compongono lo Scope Management:

• Scope Planning sta definendo il nostro piano per la gestione dell'ambito di questo particolare progetto. Se i nostri progetti sono abbastanza simili tra loro, viene fatto una volta per tutti i progetti e seguiamo una metodologia standard.
• La definizione dell'ambito è il processo di creazione della nostra prima dichiarazione di ciò che stiamo facendo in questo progetto, inclusa la sua natura, funzione e scopo. La dichiarazione di definizione dell'ambito risultante è il concetto centrale da cui viene pianificato l'intero progetto.
• Il Work Breakdown Structuring (WBS) è un processo di definizione di tutti i dettagli di ciò che stiamo realizzando, creando una definizione completa e precisa dell'ambito del progetto.

Il PMI offre un nome di fantasia per creare prima una definizione di ambito di alto livello e successivamente una WBS dettagliata. La chiamano elaborazione progressiva.

Domande che definiscono il resto del progetto

Una chiara definizione dell'ambito è essenziale per la pianificazione e la definizione di tutti gli altri aspetti del progetto. La corretta definizione di ciascuna delle altre otto aree della gestione del progetto si basa su una definizione chiara e solida dell'ambito. Se non hai le idee chiare sulle nove aree della gestione dei progetti, potresti leggere Le nove aree della gestione dei progetti e Perché sono importanti.

Inclusioni ed esclusioni

Un ottimo strumento per la definizione portata e prevenire scope creep è quello di includere sia una definizione di ciò che stiamo facendo, che è un elenco di inclusioni, ed anche un elenco di ciò che le persone hanno chiesto che stiamo non facendo, che è, un elenco di esclusioni. Ci sono due ragioni per farlo.

Prima di tutto, le persone tendono a ricordare che otterranno quello che vogliono, anche se dici "no". Possiamo gestire questa naturale tendenza umana scrivendo ciò che abbiamo concordato, mostrandolo loro e convincendoli a sottoscriverlo. Poi, più avanti nel progetto, quando si ricordano di averlo chiesto e pensano che lo riceveranno, possiamo mostrargli, scusa, no, è sempre stato escluso dall'ambito, l'accordo di ciò che stiamo facendo.

Ad esempio, supponiamo che stia costruendo un sito web per un'azienda nel sud della Florida, dove ci sono tre lingue popolari: inglese, spagnolo e creolo haitiano. Durante la definizione iniziale dell'ambito, concordiamo che il sito sarà in inglese e spagnolo, ma che tradurlo in creolo haitiano non è conveniente in questo momento. Scriviamo "Il sito web non sarà tradotto in creolo haitiano quest'anno. Se la domanda da parte della comunità creola aumenta, potrebbe essere conveniente il prossimo anno".

Quindi, quando il sito è in fase di test, arriva un manager e dice "ma non sono riuscito a leggere il sito in creolo. Cosa è successo?" Facciamo emergere la dichiarazione sullo scopo e gli mostriamo che Creole è stato escluso per ora.

La seconda ragione è semplicemente per chiarezza. La definizione delle esclusioni aumenta la chiarezza su ciò che stiamo facendo e ci fornisce uno strumento per la gestione del creep dell'ambito più avanti nel progetto. Ad esempio, supponiamo che uno degli scopi di un sito web nella nostra dichiarazione di ambito sia "migliorare l'assistenza clienti". Come parte di ciò, qualcuno ha suggerito la chat online, ma abbiamo scelto di non farlo. Se non scriviamo "chat in linea" nell'elenco di esclusione, qualcuno potrebbe suggerirlo di nuovo in seguito. Ma se lo scriviamo, allora tutti sono chiari: non stiamo implementando la chat online. Ciò consente di risparmiare molto tempo avendo la stessa discussione più e più volte.

Creazione della struttura di suddivisione del lavoro (WBS)

La strutturazione della ripartizione del lavoro inizia quando la dichiarazione dell'ambito viene approvata da tutte le parti interessate. È un processo di creazione di un elenco molto accurato, dettagliato e gerarchico di tutti i componenti del progetto.

Ad esempio, diciamo che stiamo costruendo un aeroplano. La nostra descrizione iniziale è simile a questa:

• una fusoliera
• un pozzetto
• una cabina
• due ali
• un assemblaggio di coda
• controlli di volo
• elettronica per la navigazione e altri scopi

Ciascuno di questi componenti principali diventa un'intestazione per un elenco di componenti più piccoli. Un'ala include:

• corpo dell'ala
• serbatoi carburante
• linee di carburante
• lembi

In definitiva, questo è dettagliato in un elenco completo delle parti. Per un jet commerciale, possono essere più di 1 milione di parti!

Creazione del resto del piano di progetto

Una volta che abbiamo una WBS, è possibile creare il resto del piano dettagliato del progetto. Possiamo creare stime accurate di tempi e costi. Possiamo completare i piani per gestire anche le altre sei aree della gestione del progetto: qualità, rischio, risorse umane, comunicazioni, approvvigionamento e integrazione.

Ad esempio, la WBS è un elenco di ciò che stiamo facendo. Da questo, chiediamo come realizzeremo ogni componente. Ciò genera l'elenco delle attività, che è una componente chiave della stima del tempo. Inoltre, quando sappiamo cosa stiamo facendo, possiamo chiederci: "Cosa potrebbe andare storto?" e questo è il punto di partenza per la pianificazione del rischio. E chiedendo "cosa lo rende buono?" è l'inizio della pianificazione della qualità.

Gestione dell'ambito durante il progetto

Una volta approvata la WBS, completiamo il resto del piano di progetto. Una volta approvato l'intero piano, avviamo il lavoro. Ora il nostro compito è completare il progetto. Oppure, in termini di gestione del progetto, forniremo l'ambito specificato con una qualità accettabile in tempo e nei limiti del budget, qualunque cosa accada.

Fare ciò richiede lavoro, che si chiama esecuzione. Ma richiede anche di monitorare quel lavoro e correggere la rotta, se necessario. Quelli sono chiamati monitoraggio e controllo. È proprio come guidare in autostrada. Se tutto ciò che fai è guidare, perderai l'uscita e farai tardi. O andrai troppo piano e arriverai in ritardo, oppure accelererai e otterrai un biglietto. Per guidare bene, dobbiamo guardare dove siamo, quanto andiamo veloci, se stiamo finendo la benzina e cosa fanno gli altri guidatori sulla strada. È lo stesso in un progetto. E lo realizziamo con l'Earned Value Analysis, gestendo lo scorrimento dell'ambito e gestendo tutte e nove le aree del progetto.

Analisi del valore realizzato

L'Earned Value Analysis (EVA) inizia con il monitoraggio dell'ambito, dei tempi e dei costi. In parole povere: cosa abbiamo completato, quanto tempo ci è voluto e quanti soldi abbiamo speso? Una volta che abbiamo queste cifre, le sottoponiamo ad alcune equazioni. Le equazioni sono proporzionali: chiedono quanto ambito abbiamo completato in relazione al tempo speso e al denaro speso. Questi risultati rispondono alla domanda: se continuiamo a questo ritmo, finiremo prima di esaurire tempo e denaro? Se è così, tutto bene. In caso contrario, dobbiamo capire perché stiamo rallentando o spendendo troppi soldi e occuparci del problema.

Gestione dello Scope Creep

L'analisi del valore realizzato misura i progressi rispetto al nostro obiettivo impegnato, l'ambito specificato. Ma cosa succede se il cliente riceve una grande idea e vuole che venga aggiunta al progetto? Che cosa succede se un ingegnere pensa di una caratteristica migliore, e lui vuole aggiunto? E se qualche dirigente senior lascia, e viene sostituito da un nuovo capo, e vuole qualcosa di completamente diverso?

Questi problemi si presentano continuamente. Come ho detto sopra, lo scope creep deriva dalla natura umana. Quello che dobbiamo fare è esserne consapevoli e affrontare eventuali modifiche proposte al progetto prima che diventino presupposti, caratteristiche o richieste.

In breve, non permettere a nessuno di spostare i pali della porta. Se qualcuno vuole modificare l'ambito, calcoliamo il costo della modifica del progetto e il tempo aggiuntivo necessario. Poi negoziamo: Preferiamo senza modifiche, ma ci sarà fare una modifica al campo di applicazione se il progetto riceve un ampliamento dei fondi scadenza e in più, in modo da poter fornire la nuova , maggiore portata, che è più che è stato specificato, e quindi più di quanto preventivato o previsto.

In parole povere: se vuoi più cose, ci vorrà più tempo e costerà più soldi. Si chiama Triangolo di ferro di portata, tempo e costo.

Gestione di tutte le nove aree

C'è un'altra cosa che possiamo fare per assicurarci di fornire i risultati del progetto e deliziare il cliente. Nota quello che ho detto sopra, fornisci risultati "con una qualità accettabile… qualunque cosa accada". Ciò sottolinea il fatto che dobbiamo gestire più che ambito, tempo e costo. È essenziale gestire tutte e nove le aree della gestione del progetto durante il progetto, dall'inizio alla fine. Il Project Quality Management garantisce risultati accettabili o eccellenti. Il Project Risk Management garantisce il successo qualunque cosa accada. Per una spiegazione di tutte e nove le aree e del motivo per cui sono importanti, leggere Le nove aree della gestione dei progetti e Perché sono importanti.

Consegnare ciò che hai promesso

Se continuiamo a lavorare sul progetto per costruire il prodotto, il servizio o il risultato che abbiamo definito nella dichiarazione dell'ambito, allora un giorno - un giorno prima che i soldi e il tempo finiscano, spero - saremo pronti per la consegna.

Oppure, pensiamo di essere pronti per la consegna. Ma ne siamo davvero sicuri? E cosa pensa il cliente. Diamo un'occhiata ai passaggi che seguiamo per assicurarci di fornire la cosa giusta al cliente e finire bene.

Verifica e validazione

La verifica è un processo interno al progetto, in cui controlliamo ciò che abbiamo creato rispetto all'istruzione dell'ambito, alla WBS e ad altri documenti pertinenti. Ci assicuriamo, nel miglior modo possibile, che ciò che abbiamo fatto soddisfi o superi tutte le esigenze dei clienti. E, se approvassimo una modifica dell'ambito del progetto, includeremo anche tali modifiche nel nostro deliverable. Per dirla semplicemente, stiamo confrontando ciò che forniremo al piano e assicurandoci che sia tutto a posto. È importante che questa non sia solo una cosa che stiamo offrendo. Qualunque cosa forniamo deve funzionare per il cliente, cioè deve soddisfare i requisiti funzionali , oltre a quelli fisici. Quindi, prima di consegnare, vogliamo essere in grado di dire: "Eccolo, e funziona!"

Ma il cliente sarà d'accordo? A questa domanda risponde il processo di convalida. Non possiamo eseguire la convalida da soli. Di solito è fatto dal cliente, in quanto effettua il check out e la firma alla consegna dei risultati del progetto. Ma ci sono altre due possibilità:

• Se stiamo consegnando qualcosa di grande o complicato o qualcosa che deve soddisfare requisiti esigenti, probabilmente vorremo organizzare la convalida ben prima della data di consegna. Questo dà al team di progetto il tempo di aggiustare o riparare tutto ciò che non soddisfa i requisiti del cliente.
• In caso di controversia sul fatto che il nostro progetto stia fornendo i risultati per i quali il cliente si è iscritto, possono richiedere una verifica e convalida indipendente (IV&V), in cui un appaltatore esterno interviene per definire il divario tra ciò che stiamo fornendo e ciò che il cliente desidera e consiglia soluzioni.

Consegna

Normalmente, però, non sono necessari IV&V. Forniamo i risultati del progetto, che possono includere installazione, configurazione e formazione, a seconda che siano stati inclusi nella dichiarazione dell'ambito del progetto. Il cliente prende a calci le gomme, per così dire, ed è soddisfatto o richiede alcune piccole modifiche, che noi apportiamo. E poi il progetto è completo - quasi.

Delizia del cliente

I nostri ultimi passaggi includono assicurarci che tutti vengano pagati e firmare contratti e simili. Dovrebbe anche includere un incontro esclusivamente per il servizio clienti, per garantire che siano soddisfatti del nostro lavoro. La fine di un progetto può essere l'inizio di una lunga e sana relazione con un cliente.

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