Prevenire l'ozio sociale

L'ambiente aziendale globale di oggi è altamente competitivo e focalizzato sulla strategia. Ottenere un vantaggio competitivo è fondamentale per superare i concorrenti. Le organizzazioni spesso fanno affidamento sul lavoro di gruppi e team per attività che richiedono molteplici capacità, giudizio ed esperienze (Ulke & Bilgic, 2011).

Il lavoro di squadra ha la capacità di dare alle aziende un vantaggio competitivo in molti modi. In particolare, quando gli individui lavorano in team, a volte producono un risultato maggiore di quanto ci si aspetterebbe dai contributi individuali. Questo è noto come sinergia (Sharma, Roychowdhury e Verma, 2009).

Inoltre, è ampiamente noto che le aziende sono in grado di accelerare le innovazioni sul mercato attraverso l'uso di team interfunzionali (Tabrizi, 2015). L'importanza di team efficaci è universalmente riconosciuta. In quanto tale, la caratteristica più ricercata nei nuovi dipendenti di un'organizzazione è la capacità di lavorare efficacemente come parte di un team (Sharma, et. Al, 2009; Deka & Kashyap, 2014).

I gruppi di lavoro sono diventati parti cruciali del modo in cui gli affari vengono svolti nelle organizzazioni (Ulke & Bilgic, 2011). Sebbene la necessità di creare e costruire team efficaci sia ben compresa, in uno studio su 95 team in 25 aziende leader, è stato riscontrato che quasi il 75% dei team interfunzionali è disfunzionale (Tabrizi, 2015).

Le organizzazioni hanno ragione a dedicare tempo e risorse al team building, tuttavia, è evidente che una certa attenzione dovrebbe essere posta sulla prevenzione e / o l'annullamento della disfunzione del team. Questo articolo analizzerà una causa nota di perdita di produttività e disfunzione di gruppo: la pigrizia sociale.

Cos'è il social Loafing?

La pigrizia sociale, nota anche come effetto Ringelmann, è la tendenza degli individui a ridurre i propri input quando lavorano in gruppo (Clark & ​​Baker, 2011). Il concetto fu scoperto per la prima volta nel 1913 dall'ingegnere francese Max Ringelmann mentre conduceva il suo ormai famoso esperimento di tiro con la fune.

Ringelmann ha chiesto ai partecipanti allo studio di tirare una corda con la massima potenza che potevano individualmente. I partecipanti sono stati quindi collocati in gruppi di due, tre o otto e hanno chiesto di ripetere l'attività come gruppo. Un calibro è stato utilizzato per misurare la forza di trazione della fune dei partecipanti. Contrariamente all'ipotesi di Ringelmann, si è riscontrato che gli sforzi dei partecipanti erano minori quando lavoravano in un gruppo rispetto a quando eseguivano il compito individualmente. È stato anche osservato che all'aumentare del numero di partecipanti al gruppo, gli individui del gruppo si esercitavano meno. La conclusione di questa ricerca è stata che gli individui si comportano al di sotto del loro potenziale quando lavorano con gli altri (Mefoh & Nwanosike, 2012).

Dalla scoperta iniziale di Ringelmann, sono state fatte molte ricerche per confermare le sue scoperte (George, 1992; Kidwell & Bennett, 1993; ecc.). Uno studio del 1979 su applausi, urla e applausi da parte di individui rispetto a gruppi pubblicati da Latane, Williams e Harkins ha confermato la teoria di Ringelmann e ha coniato la parola "ozio sociale" (Clark & ​​Baker, 2011).

Suggerimenti per ridurre ed eliminare loafing sociale

1. Dietro l'intelligenza, il tipo di personalità coscienziosa è il miglior predittore delle prestazioni. Inoltre, è probabile che i dipendenti che ottengono un punteggio elevato in termini di coscienziosità e gradevolezza facciano uno sforzo in più e compensano i membri del team che pigrano in situazioni di squadra e quindi "compensano le conseguenze negative e prevengono la perdita di processo causata da membri del team con prestazioni insufficienti" (Schippers, 2014, p. 63). In pratica, i professionisti delle risorse umane dovrebbero utilizzare il test della personalità per assumere persone che ottengono un punteggio elevato sia in coscienziosità che in gradevolezza, specialmente quando il candidato viene assunto in un lavoro che richiede un alto livello di lavoro di squadra.
2. Essere in grado di identificare i contributi individuali nel lavoro di gruppo riduce i casi di ozio sociale (Clark & ​​Baker, 2011). I professionisti dovrebbero stabilire sistemi di misurazione delle prestazioni che misurino le prestazioni del team e le prestazioni individuali all'interno dei team. Gli alti performer all'interno delle squadre dovrebbero essere riconosciuti e premiati per aiutare in questo sforzo.
3. L'organizzazione dovrebbe continuare a riconoscere la necessità di promuovere la coesione del gruppo e mantenere la dimensione del gruppo il più piccola possibile per ridurre la pigrizia sociale (Liden, et. Al, 2004). Inoltre, è stato concluso che una comunicazione di qualità porta alla coesione dei compiti, che ha un impatto negativo sulla pigrizia sociale. La stessa comunicazione di qualità ha anche un impatto negativo sulla pigrizia sociale. In quanto tali, le organizzazioni dovrebbero lavorare vigorosamente per migliorare la qualità della comunicazione (attraverso l'apertura, l'accuratezza delle informazioni, la ricchezza, ecc.) Al fine di beneficiare di una maggiore coesione dei compiti e di una ridotta pigrizia sociale (Lam, 2015).

Conclusione

In conclusione, gli individui che lavorano in team possono cadere consapevolmente o inconsciamente vittime di tendenze di pigrizia sociale (Clark & ​​Baker, 2011). Nel luogo di lavoro di oggi, si ritiene che il successo derivi dal lavoro di squadra (Deka & Kashyap, 2014). Al fine di raggiungere il successo organizzativo, è necessario prestare la dovuta attenzione alla prevenzione o all'eliminazione dell'ozio sociale.

Sebbene non esista un mix ideale di caratteristiche della personalità quando si progettano i team (Bell, 2007), operando con la consapevolezza che gradevolezza, coscienziosità e valori collettivisti, quando si selezionano gli individui per il lavoro di squadra aiuterà a prevenire la pigrizia sociale e il suo impatto negativo sui gruppi. Le organizzazioni sono anche in grado di prevenire il fenomeno stabilendo sistemi di misurazione delle prestazioni che valutano sia le prestazioni del team che quelle individuali all'interno dei team al fine di migliorare la responsabilità (Clark & ​​Baker, 2011; Earley, 1989; Teng & Luo, 2014).

Infine, una comunicazione di qualità riduce la pigrizia sociale e ha il duplice effetto di aumentare la coesione dei compiti. Sia la ridotta pigrizia sociale che la maggiore coesione dei compiti sono elementi importanti per ridurre la perdita di processi e raggiungere in modo efficiente gli obiettivi organizzativi.

Riferimenti

Bell, ST (2007). Variabili di composizione di livello profondo come predittori delle prestazioni del team: una meta-analisi. Journal of Applied Psychology, 92 (3), 595-615. doi: 10.1037 / 0021-9010.92.3.595

Clark, J., & Baker, T. (2011). "Non è giusto!" Atteggiamenti culturali nei confronti dell'ozio sociale in gruppi etnicamente diversi. Studi sulla comunicazione interculturale, XX (1), 124-140.

Deka, DD, & Kashyap, B. (2014, gennaio). Ozio sociale - Una perturbazione nella gestione delle risorse umane. Globsyn Management Journal, III (1 e 2), 88-95. Estratto il 20 novembre 2016.

Earley, PC (1989). Ozio sociale e collettivismo: un confronto tra Stati Uniti e Repubblica popolare cinese. Trimestrale di scienze amministrative, 34 (4), 565-581.

George, JM (1992). Origini estrinseche e intrinseche della pigrizia sociale percepita nelle organizzazioni. Academy of Management Journal, 35 (1), 191-202. doi: 10.2307 / 256478

Kidwell, RE e Bennett, N. (1993). Propensione dei dipendenti a trattenere lo sforzo: un modello concettuale per intersecare tre vie di ricerca. Academy of Management Review, 18 (3), 429-456. doi: 10.5465 / amr.1993.9309035146

Lam, C. (2015). Il ruolo della comunicazione e della coesione nella riduzione dell'ozio sociale nei progetti di gruppo. Trimestrale comunicazione aziendale e professionale, 78 (4), 454-475. doi: 10.1177 / 2329490615596417

Liden, RC, Wayne, SJ, Jaworski, RA e Bennett, N. (2004). Ozio sociale: un'indagine sul campo. Journal of Management, 30 (2), 285-304. doi: 10.1016 / j.jm.2003.02.002

Mefoh, PC, PhD e Nwanosike, CL (2012). Effetti della dimensione del gruppo e dell'aspettativa di ricompensa sulla pigrizia sociale. IFE PsychologIA, 20 (1), 229-240.

Schippers, MC (2014). Tendenze dell'ozio sociale e prestazioni di squadra: l'effetto compensativo di gradevolezza e coscienziosità. Academy of Management Learning & Education, 13 (1), 62-81. doi: 10.5465 / amle.2012.0191

Sharma, V., Roychowdhury, I., & Verma, M. (2009, marzo). Perché i team intenzionalmente progettati falliscono? Fattori che portano alla disfunzione del team. ICFAI Journal of Soft Skills, 3 (1), 45-55.

Tabrizi, B. (2015, 23 giugno). Il 75% delle squadre interfunzionali è disfunzionale. Articoli digitali di Harvard Business Review, 2-4. Estratto da Business Source Premier.

Teng, C., & Luo, Y. (2014). Effetti della pigrizia sociale percepita, dell'interdipendenza sociale e del tono affettivo di gruppo sulle prestazioni di apprendimento di gruppo degli studenti. The Asia-Pacific Education Researcher, 24 (1), 259-269. doi: 10.1007 / s40299-014-0177-2

Ülke, HE e Bilgiç, R. (2011, settembre). Indagare sul ruolo dei cinque grandi nella pigrizia sociale dei lavoratori della tecnologia dell'informazione. Giornale internazionale di selezione e valutazione, 19 (3), 301-312. doi: 10.1111 / j.1468-2389.2011.00559.x

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