L'arte perduta della leadership (o è mai stata ritrovata?)

In questo articolo vedremo:

Come ho imparato a conoscere la leadership attraverso lo sport e la mia formazione MBA
In che modo l'indicatore del tipo Meyers-Briggs può aiutarti con la leadership
Decine di stili di leadership
La relazione tra temperamento e leadership
Tratti chiave e qualità di un leader
Quanto è importante imparare che tipo di leader sei

Come ho iniziato a conoscere la leadership

Sono sempre stato in sport di squadra, baseball e successivamente softball principalmente. Avevo circa 20 anni, forse anche molto presto, quando sono diventato un "atleta" come non lo sarei mai stato. Ho giocato nella palla ricreativa ed ero un discreto outfielder, non molta potenza ma grande velocità, forti capacità di corsa di base e costantemente una discreta percentuale di base. Questa è stata una grande transizione dal ruolo di insegnante / allenatore che avevo ricoperto da quando ero al liceo. Avevo ancora l'amore per insegnare e allenare, ma sapevo che non sarei stato in grado di giocare molto più a lungo, quindi mi sono preso il tempo per giocare più dell'allenatore prima di essere fisicamente incapace di giocare. Fin da giovane sono stato anche un buon insegnante; se lo sapessi, potrei insegnarlo.Ciò che mi è sfuggito fino a quando ho giocato a palla per un po 'è stata l'intuizione che essere un leader era una componente integrante dell'essere un insegnante / allenatore.

Solo un paio di anni dopo il liceo, all'età di 20 anni, sono diventato manager / allenatore della mia prima squadra di baseball non professionista. Quella stagione, tre quarti dell'intero roster erano più vecchi di me, e io ero uno dei più giovani della squadra, nemmeno un giocatore. Non sono mai andato al campo o al piatto una volta durante l'intera stagione. La prima metà di stagione è stata davvero dura, avevo bisogno di guadagnarmi la fiducia dei giocatori che si è rivelata più difficile di quanto mi aspettassi. Quando siamo arrivati alla seconda metà della stagione, i giocatori hanno iniziato a fidarsi di me come loro leader. Quando la stagione finì, quasi tutti i miei giocatori della squadra finirono per entrare in una sorta di squadra del college. Due di loro sono persino andati in una scuola di Divisione II e uno ha partecipato al torneo nazionale delle World Series l'anno successivo. Non male per un manager esordiente molto giovane.

Dopo aver avuto molte squadre negli anni successivi, ho preso la decisione tra i 20 ei 30 anni di concentrarmi solo sul gioco, senza allenatore o allenatore. All'epoca non avevo idea di come avrei tratto beneficio da quella decisione, ma mi ha fatto davvero bene allontanarmi per un po 'dal guidare una squadra. Vedete, quando sono tornato al coaching, dopo quel periodo di gioco, mi sono reso conto di quanto parte integrante di una leadership chiave fosse un insegnamento e un coaching di successo. Questo non è mai stato realmente menzionato in nessuno dei libri che ho letto o in quelli di cui ho fatto da mentore. In effetti, la leadership era così importante che è diventata una porta significativa per reclutare nuovi giocatori per le mie squadre. Ho guardato i manager e gli allenatori di grande successo e ho modellato quello che ho fatto per imitare i loro metodi di successo, non capendo la vera meccanica che veniva mostrata. Ero molto simile a un pappagallonon capendo cosa stava succedendo, ma semplicemente concentrandosi sull'imitazione di ciò che ho visto essere un insegnante / allenatore di successo. Dopotutto, il secondo posto non è altro che il primo perdente e quello era il mio obiettivo per essere il meglio che potevo essere. Ho sempre cercato di essere il migliore in quello che faccio, alcuni lo chiamano essere competitivo. A mia moglie piace dirmi che non tutto è un concorso, a cui rispondo no che non è vero, se non mi credi, proprio come lo gnu e il leone. La vita stessa è una competizione.A mia moglie piace dirmi che non tutto è un concorso, a cui rispondo no che non è vero, se non mi credi, proprio come lo gnu e il leone. La vita stessa è una competizione.A mia moglie piace dirmi che non tutto è un concorso, a cui rispondo no che non è vero, se non mi credi, proprio come lo gnu e il leone. La vita stessa è una competizione.

Essendo intuitivo con la conoscenza come lo sono sempre stato, molte delle cose che ho fatto sembravano essere la successiva progressione logica. Mentre leggevo i libri del grande Hall of Fame, Earl Weaver, e ascoltavo l'allenatore della Hall of Fame del College, il defunto Jim Brock, ho visto che il coaching andava oltre l'insegnamento e il tutoraggio. Si trattava di instillare valori, e non è questa la leadership per definizione? Gli allenatori che mi hanno colpito di più non sono stati quelli che parlavano spesso di avere una politica della “porta aperta”, era solo la consapevolezza che c'era sempre una porta aperta e un ambiente sicuro dietro quella porta per dire quello che volevi. Questi individui erano il tipo che avrebbe fatto di tutto per rafforzare l'esempio che volevano i loro giocatori perseguissero. La maggior parte di loro aveva l'atteggiamento "seguimi", non l'atteggiamento "fai come dico". È stato sempre guidato dall'esempio, non dalla direttiva.

Nella mia carriera di architetto, quei miei mentori che avevano la stessa mentalità erano i mentori che hanno avuto il maggiore impatto sulla mia carriera. Quando un leader mostra un atteggiamento "seguimi", trasmette un'effettiva e profonda convinzione in ciò che sta esemplificando. Un riscontro dimostrabile a ciò che realmente tengono come valore in ciò che stanno effettivamente insegnando. La leadership è allo stesso modo. Come si fa a seguire un individuo se non ci si può fidare implicitamente che il leader abbia un controllo su dove ti stanno portando? Un leader deve ottenere una fede incrollabile da coloro che sono guidati per avere successo. Chi altro avrebbe potuto guidare gli Stati Uniti in un momento così cruciale nella storia di un uomo di nome Abraham? In che modo il D-Day ottiene la vittoria se nessuno aveva fiducia in Eisenhower? Tutto questo mi sembra abbastanza intuitivo e ovvio.

Shadow of Discovery

Sebbene imparassi dagli esempi forniti da questi individui, la leadership di successo sembrava ancora essere unicamente diversa da ciascuno di quei leader di successo che osservavo. Per me, uno degli attributi più ovvi era che ognuno di questi leader di successo ha dato l'esempio che si aspettava, non azioni dirette. Ho visto spesso persone coinvolte in coloro che guidavano, molto simili a quei leader alla fine di ogni episodio di Undercover Boss che guardavo. Eppure non sono riuscito a portare alla luce qualcosa di coerente tra ognuno di quei leader. Alcuni leader che venivano definiti "di successo" non mostravano le stesse qualità di altri, tuttavia erano considerati ugualmente di successo. Era come se potessi vedere un'impressione, ma non riuscivo a ottenere quell'impressione in una forma solida.

Conoscevo intuitivamente la leadership, ma non ero in grado di trasformare quella conoscenza in un'equazione che potesse essere replicata. Quando sono arrivato al completamento del mio MBA, ho iniziato a studiare sempre di più sui tratti e gli stili di leadership. All'improvviso, quelle ombre hanno iniziato ad assumere una forma più definitiva che potevo effettivamente afferrare, sezionare e comprendere. La chiave di quella scoperta è stata vedere che ci sono così tanti stili diversi, come l'architettura, senza che nessuno sia "corretto". Non avevo idea che il tema della leadership avesse così tanta profondità da poter essere quantificata e razionalizzata. Questi strumenti non mi sarebbero sfuggiti molto più a lungo poiché stavo acquisendo altri strumenti che mi avrebbero permesso di analizzare questo argomento molto più di quanto potessi prima. Mentre continuavo a imparare e studiare,Sono diventato molto più abile nel riconoscere schemi e tratti che mi hanno permesso di iniziare a trasformarli in idee e concetti fluenti.

Molto di questo mi ha portato a credere che ci siano molti stili per le definizioni di come appare un leader "di successo", ed è da questi punti di vista che si basa la definizione di successo. Credo che la componente preponderante di questo stile si basi direttamente sui valori e sulle posizioni etiche di una persona, che sono radicati nel sistema di credenze di quella persona. Per iniziare a quantificare questo, una persona deve iniziare ad avere una definizione e comprendere chi è e quali sono le sue convinzioni di base. Questo può essere trovato attraverso molte fonti, uno strumento che ho trovato particolarmente utile per me è stato l'indicatore di tipo Meyers-Briggs (MBTI). Questa è una designazione di quattro lettere che fornisce un'idea di ciò che la tua personalità dice di te. Puoi fare il test su questo sito. Il risultato prende quattro aree principali della personalità scegliendo tra due estremi, vale a direestroverso (E) / introverso (I), sentire (S) / intuizione (N), pensare (T) / sentire (F) e giudicare (J) / percepire (P). Una volta stabilito il tuo MBTI, puoi studiare per scoprire te stesso, i tuoi valori, ecc. Negli ultimi 15 anni circa, ho fatto questo test tre volte, con gli stessi risultati ogni volta, ESTJ.

Durante il mio lavoro universitario, ho seguito un corso di etica. Ho capito che non potevo sottoscrivere l'etica consequenziale in quanto mi richiedeva di "sapere" cosa è meglio per la maggioranza, anche in futuro. Poiché ho sempre ritenuto che una conoscenza completa di quel tipo sia irraggiungibile, ho scelto di non illudermi aderendo a quel principio etico. Ho trovato l'etica basata sulle regole di Kant molto più su chi e cosa sono, tuttavia non sono riuscito a farmi sottoscrivere al 100% a Kant poiché non ha mai affrontato le mie ragioni per la mia etica basata sulle regole. Poi ho appreso di una leggera espansione della teoria di Kant, il comando divino. Eccolo lì, esattamente io. La mia sottoscrizione all'etica basata su regole è radicata nella mia fede, nient'altro. Quasi due anni dopo, mentre stavo arrivando alla fine del mio MBA, ho scoperto il legame tra la mia etica e il mio MBTI.Durante la ricerca di un articolo per uno dei miei corsi finali di MBA, ho riscontrato che quelli con "ST" nel loro MBTI hanno una forte tendenza verso un comportamento etico in gran parte strutturato e di principio. Sebbene sapessi da molto tempo chi fossi, è stato sorprendente vedere come alcune caratteristiche che ho riconosciuto fossero effettivamente identificabili attraverso altri ragionamenti.

Assunzione di una forma

Una volta che si sa dove guardare, le informazioni raccolte possono essere immense. Prova a digitare "stili di leadership" in Google, è tornato con 14,1 milioni di risultati quando l'ho fatto. È impossibile elencare tutti gli "stili", ma ne traccerò alcuni qui da vari siti Web:

Leader autocratico - Centrato sul capo, prende tutte le decisioni.

Leader democratico - Coinvolge i subordinati nel processo decisionale.

Leader strategico - Un leader essenzialmente come capo.

Leader trasformazionale - Avvio del cambiamento nell'organizzazione.

Team Leader - Lavora con i cuori e le menti di coloro che fanno parte dell'organizzazione.

Leader interculturale: guida le organizzazioni multiculturali.

Leader facilitativo - Molto dipendente dalle misurazioni e dai risultati.

Leader del Laissez-faire - Dà leadership ai dipendenti.

Leader transazionale: mantiene o continua lo status quo.

Coaching Leader - Insegna e supervisiona i follower.

Leader carismatico - Coinvolge la trasformazione dei valori e delle convinzioni dei seguaci.

Leader visionario - I risultati si ottengono con e attraverso le persone.

Leader autentico: fedele a se stesso in tutti gli aspetti.

Servant Leader - Prima il servo, radicato nell'atteggiamento di servizio agli altri.

Leader etico - Abbraccia un viaggio di integrità, un impegno per il bene comune.

Leader burocratico: segue rigorosamente le regole.

Una delle cose che mi ha reso difficile riconoscere i tipi di leader che avevano quelli che mi hanno fatto da mentore è che ho scoperto, come tutte le cose, che ogni persona non è composta da uno stile unico. Di solito sono un conglomerato di più stili. Penso che ci sia più di uno stile che costituisce il tipo di leader che diventi. Credo che questo sia vero perché la maggior parte di tutti non è un tipo di persona semplice per niente, basta guardare le categorie MBTI. Ad esempio, mentre io sono in gran parte un tipo di etico basato su regole, a volte posso vedere le situazioni da un punto di vista consequenzialista, nessuna persona è interamente composta da uno stile / attributo / tema o un altro, in qualsiasi cosa.La chiave è identificare a quale (i) tendi a tendere e come interagiscono con gli altri che ti plasmeranno nel tipo di leader che sei unicamente tu, proprio come il mercato competitivo monopolistico in economia.

Una volta che inizi a riconoscere il tipo di leader che sei, devi capire strategicamente il modo migliore per integrarlo all'interno di un'organizzazione per rendere l'organizzazione di successo e quindi ottenere, almeno nella percezione, che sei un leader di successo. Ad esempio, se sei un leader visionario, dovrai circondarti di luogotenenti che sono leader più facilitatori se le aspettative dell'organizzazione si basano su misurazioni e risultati. La mia ammonizione qui è di non cadere nella trappola pensando che in qualità di leader non devi rendere conto a nessuno, perché questo non potrebbe essere più lontano dalla verità. Anche l'amministratore delegato della più grande società è responsabile nei confronti del consiglio della società. Se il Consiglio dà una direzione, solo uno sciocco ignora che va in un'altra direzione e si aspetta di mantenere il lavoro.Tutti sono sempre responsabili nei confronti di qualcun altro. Sempre!

Come l'MBTI, devi valutare quali tendenze hai come leader. Io, come quasi tutti gli altri, ho lavorato per il leader autocratico in qualche momento. Conosci il tipo di atteggiamento "questo posto non può sopravvivere senza di me". Come vedo il problema con quel tipo di leader si riduce a una domanda, se sei così indispensabile come fai a essere promosso? Vedo questo tipo di leader al punto finale della loro progressione. Sei arrivato a questo punto, ma poi diventi stagnante a causa dei tuoi stessi dispositivi. Questo ha senso per tutti gli altri o mi sto perdendo qualcosa?

Uno degli errori di selezione della leadership più critici che può essere commesso da un leader è la selezione di quelli scelti per guidare sotto di te. Spesso questa selezione è un risultato diretto del Principio di Pietro, un concetto di cui ho scritto in un precedente articolo. Il principio di Peter o l'attrito è forse il peggior metodo di selezione per un leader in quanto non garantisce che il leader selezionato possieda gli strumenti necessari per essere il leader richiesto. Se si entra in un'organizzazione esistente, è imperativo che ogni persona chiave sia "intervistata" per il compito in cui si trova. Ciò consentirà al nuovo leader di accertare che ogni persona è in grado di svolgere la posizione in cui si trova. Non accettare un individuo solo perché ricopre una posizione attuale, assicurarsi che possa davvero soddisfare le esigenze della posizione.Assicurati che ogni individuo sia i requisiti di selezione di un nuovo assunto. Ciò è particolarmente applicabile quando si guardano le promozioni. Assumereste qualcuno con poca o nessuna esperienza per la posizione? In caso contrario, non promuovere qualcuno o assegnare a qualcuno un'attività che ha poca o nessuna esperienza nello svolgimento del ruolo o dell'attività.

Temperamento: un attributo trascurato nella selezione del leader

Solo perché una persona può dirti tutto su come è realizzato un widget non significa che sia in grado di guidare un'organizzazione che crea widget. Una delle più grandi lamentele che ho riscontrato durante la mia carriera sui leader è che non hanno tempo per il personale, non gliene importa, ecc. Ti suona familiare? Lo hai mai provato prima? Penso che questo spesso derivi dalla loro disposizione più che dalle loro decisioni. Se qualcuno deve sempre ricordare a tutti che hanno una politica della "porta aperta", glielo chiedo? Se la politica esiste davvero, perché dovresti ricordare a qualcuno che esiste una tale politica?

Penso che questo si riduca al concetto che puoi catturare più api con il miele che con l'aceto. Se guardi a tutti i leader della storia, per iniziare la loro ascesa alla leadership che doveva affascinare e ispirare i loro seguaci. Non importa quello che hanno fatto come leader, questo è un inizio comune, ad esempio Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Non importa quanto onorevoli o nefasti fossero i loro obiettivi, tutti hanno iniziato affascinando e ispirando un gruppo di seguaci. Questo è il fondamento stesso della leadership. Non importa il tuo stile di leadership, penso che sia completamente inutile se non puoi catturare un seguito. Penso che sia solo l'oscurità e la luce. Nessun seguace, non diventi mai un leader. Nel mondo di oggi alcuni leader hanno un seguito prigioniero, ovvero leader aziendali,ma non riuscire a ispirare e affascinare i seguaci porta solo a un ribaltamento dei seguaci in questo ambiente di seguaci prigionieri.

Non lo trovo diverso in nessuna organizzazione, sia essa del settore pubblico, privato, senza scopo di lucro o organizzazione non governativa (ONG). Quindi, se vuoi essere un leader, la domanda è quale sarà il tuo temperamento quando sarai il leader. Ti consiglio di esaminare i tratti della tua personalità e di usarli come base per iniziare. Se provi a essere qualcun altro quando diventi un leader, penso che alla fine entrerai in conflitto con il leader che vuoi proiettare e con la persona che sei, e lo vedo estenuante di per sé. Lo vedo anche come un potenziale problema a lungo termine quando i follower iniziano a vederti come leader come bifronte o disonesto. Un leader deve diventare molto sensibile alle parole usate, poiché la maggior parte sarà sempre amplificata, positiva o negativa, ma soprattutto negativa.

Un leader con un buon temperamento non dovrebbe mai dire a un subordinato che non gli piace ricevere una telefonata dal cliente. Ciò implica per il subordinato che il leader non pensa che il subordinato si preoccupi quando il cliente chiama il leader o non è competente a svolgere il proprio lavoro. Quanta ispirazione fornisce al subordinato? Un leader non dovrebbe essere obbligato a sapere tutto. Contrariamente alla credenza popolare, l'ignoranza non è una debolezza. A differenza della stupidità, c'è sempre una soluzione per l'ignoranza. Un grande leader compensa l'ignoranza con la conoscenza, di solito dalla conoscenza posseduta da qualcun altro.

Ricordo di aver discusso in almeno un paio dei miei corsi MBA sulla politica nell'ambiente di lavoro. Questo è l'uso di qualcosa di diverso dalle prestazioni per ottenere il favore della leadership. Mi sono sempre opposto e sempre mi opporrò alla politica in ufficio. In definitiva, il successo di qualsiasi organizzazione si basa su una sorta di linea di fondo, un valore di performance quantificabile, quindi tutti nell'organizzazione dovrebbero lottare per la stessa misura. Se un membro del personale sta facendo qualcosa affinché un leader ottenga il favore, che pone gli altri membri del personale in un campo di gioco non livellato e potenzialmente riduce l'efficienza dell'organizzazione, porterà l'organizzazione a un risultato meno efficiente ed efficace, se non addirittura a un fallimento. È responsabilità del leader impedire che ciò si sviluppi.

Responsabilità di essere un leader

Per me, c'è un'affermazione molto profonda che racchiude davvero una direttiva per tutti i leader, viene da Stan Lee in Amazing Fantasy # 15, "da un grande potere derivano grandi responsabilità". La prima cosa che ogni leader deve riconoscere nella parte più profonda del proprio essere è che assolutamente tutto ciò che fa ha un impatto sui subordinati e sarà rianalizzato da seguaci e non seguaci. Un leader è in una posizione di potere che può essere facilmente abusata. Avresti dovuto vivere sotto una roccia per non essere a conoscenza di tutte le recenti accuse a Hollywood di molestie sessuali e aggressioni da parte di coloro che occupano posizioni di potere e leadership. Questi eventi si verificano quando i leader non hanno limiti su ciò che vedono come comportamenti consentiti. Questi sono leader che stabiliscono uno standard diverso per se stessi rispetto a quelli per gli altri,quel grande doppio standard con cui siamo diventati così familiari.

Indipendentemente dal livello di leadership in cui ti trovi, per natura un leader ha uno stato di influenza squilibrato. Quello squilibrio di influenza deve essere osservato da vicino per non infrangere gli altri, questa è la responsabilità di un leader. Può essere molto facile per un leader trarne vantaggio, intenzionalmente o meno. Quei leader che sono incuranti di questo potere percepito di solito finiscono per essere notati dai media o dalle forze dell'ordine. Nessuno dei due avrà un risultato positivo per la reputazione di quel leader.

Questo ovviamente non si limita al tipo di situazioni e accuse sessuali, ma a tipi di situazioni etiche più basilari. Prendiamo ad esempio i recenti problemi bancari per l'apertura di conti di credito all'insaputa del cliente o la riorganizzazione delle condizioni del mutuo. Ho trovato molto curioso che una banca avesse problemi con la riorganizzazione degli addebiti sui conti per ottenere ulteriori addebiti di scoperto da quei conti, solo per vedere un paio di altre banche non cambiare le loro politiche dalle stesse azioni, solo per farsi coinvolgere più tardi nello stesso pubblico Avviso. Perché tutte le banche non cambiano non appena vedono i guai di quella banca?

Spesso penso che molte volte un leader mantenga un corso corrente che sa di essere in una direzione non desiderabile perché quel leader è riluttante a riconoscere il potenziale errore di intraprendere quel corso per cominciare. Ti assicuro che cambiare rotta prima ti eviterà di dover mitigare ancora di più. È sempre meglio ammettere immediatamente di aver tracciato una rotta fuori percorso piuttosto che cercare di fissare una rotta su cui ci si trova da troppo tempo. All'inizio della mia carriera, l'architetto per cui lavoravo aveva progettato una casa che aveva un angolo molto strano, non era alcun tipo di angolo "standard" utilizzato nella costruzione. La fondazione è stata gettata con un'angolazione errata e le pareti in muratura sono state tutte erette su quell'angolo errato. Durante la posa dei muri interni, siamo stati informati di un problema.L'intera ala della casa doveva essere riprogettata a causa di questo angolo errato e la costruzione era diventata di gran lunga corretta. Sono sicuro che durante la posa del blocco qualcuno ha dovuto accorgersi che qualcosa non andava mentre tagliava i blocchi, ma nessuno ha pensato di informarci o di controllare le dimensioni dell'edificio.

Tratti di un leader

Molti attributi entrano in gioco come leader. Un grande leader deve sforzarsi di affascinare e ispirare i seguaci, questo va ben oltre l'essere "apprezzato". Non tutte le decisioni saranno gradite, ma la fiducia deve essere instillata da un leader che può "radunare le truppe" per rimanere indietro a qualsiasi decisione. In qualità di arbitro, ho subito imparato che alla fine di una partita metà delle persone lì sarebbero state infelici. Questo è il riflesso di un gioco ben definito. Un arbitro deve capire come permettere che il gioco continui in modo da non influenzare il risultato della partita, ma deve anche mantenere il controllo per evitare teste calde e lesioni ai giocatori. Sul campo di palla, l'allenatore / manager è il leader delle squadre, ma l'arbitro è il leader in campo. È necessario un equilibrio tra tutti e tre i leader per far sì che il gioco abbia successo.

Spesso, man mano che il tuo ruolo di leadership cresce e promuove, devi permetterti di rivedere ciò che usi per vedere. Ad esempio, come allenatore e giocatore a lungo termine, ho sempre visto e mantenuto la regola del volo interno come una questione di equità. Una volta diventato arbitro, ho rivisitato la regola del volo interno come un problema di sicurezza, specialmente nei livelli di ricreazione inferiori del gioco della palla. Come arbitro ho visto quante volte una palla sarebbe stata lanciata intorno al campo interno con un controllo inferiore a quello della Major League, quindi impedire alle palle di rimbalzare di testa, era un ottimo motivo per ricordare questa regola. Quindi, ho dovuto riconciliarmi con me stesso, quale visione era "corretta", la regola della mosca interna era una regola di equità o una regola di sicurezza? Mi sono reso conto che mi stavo ponendo la domanda sbagliata. Forse non era una "risposta" da cercare, ma forse una soluzione,tornando alle mie radici nell'architettura. Dopo tutto, entrambe le percezioni hanno generato lo stesso risultato? Si potrebbe certamente sostenere entrambe le cose con certezza.

Un leader deve avere la fiducia dei subordinati, prendere decisioni ed essere in grado di far progredire l'organizzazione. La leadership non significa necessariamente farlo a modo mio, ma trovare modi per spostare l'organizzazione nella direzione che incontra gli obiettivi dei direttori dell'organizzazione. Mantenendo felici i direttori dell'organizzazione, il leader può mantenere il loro compito di leadership.

Una chiave per un buon leader è il processo decisionale. Un processo passo dopo passo per prendere decisioni potrebbe essere simile a questo:

Elenco delle possibili soluzioni / opzioni

Stabilire una scala temporale e decidere chi è responsabile della decisione

Raccolta di informazioni

Valutare i rischi coinvolti

Decidere sui valori

Valutare i pro ei contro

Prendere la decisione

Un buon leader non dovrebbe sentirsi obbligato a prendere ogni decisione, circondarsi di persone che hanno punti di forza complementari porterà ai migliori risultati. Come prende una decisione un leader con poca sottovalutazione di questioni molto tecniche? Avendo un luogotenente molto fidato che possiede una tale comprensione tecnica e confidando nei consigli forniti da quel tenente. Mi spingerei a dire che questo DEVE essere una fiducia implicita, non un approccio "fidati ma verifica", che a dir poco non è una posizione di alcun tipo di fiducia. Quella linea è stata inizialmente coniata come una dichiarazione politicamente motivata che voleva fornire l'illusione della fiducia, pur non avendo, in realtà, assolutamente nessuna fiducia. La chiave più importante che ho scoperto è stata che il miglior assistente allenatore che potevo avere era un nuovo lancio, ma capivo in una certa misura lo strategico che la persona era in grado di eseguire i piani di gioco che avevo sviluppato. Per me sarebbe un allenatore di lanciatori. Non sono mai stato sul tumulo, quindi ho bisogno di qualcuno che possa aiutare i lanciatori, ma che possa anche capire che questo gioco potrebbe non essere così importante come il gioco di spareggio che sarebbe arrivato nelle prossime partite.

Quel luogotenente (i) deve essere abbastanza fidato da poter venire e "darmi uno schiaffo sulla testa" per ricordarmi che guidare la rotta attuale potrebbe essere discutibile nella migliore delle ipotesi. Se quel tenente capiva bene la mia direzione strategica e avesse le capacità per vedere strategicamente, allora dovrebbe essere molto più facile seguire una rotta verso il successo per l'insieme. Devono anche accettare i valori etici che possiedi, che verranno poi trasmessi a tutta l'organizzazione. Se tu, come leader, desideri instillare che non ci saranno "imbrogli", tutti gli altri adotteranno quel valore. Guarda i problemi bancari che ho menzionato prima. Se i supervisori possedessero veramente un valore etico, in base al quale vivevano, contrariamente a questo "imbroglio" (falsa apertura di nuovi conti), anche i subordinati si attaccherebbero a quel valore.Il problema non sarebbe mai stato trasmesso a tutta l'organizzazione. Se il leader mantiene il valore "vincere a tutti i costi", i subordinati troveranno l'uso dei PED come un'azione accettabile. I valori partono dal leader e fluiscono verso il basso, non si limitano a presentarsi.

Essere nello sport mi ha insegnato una cosa sulla vita, tutti i leader alla fine non ci saranno, quindi se il leader desidera lasciare un'eredità alle spalle, deve essere lasciata in un'organizzazione sostenibile. Un leader forte e fiducioso non dovrebbe aver paura di qualche ragazzo più talentuoso o capace, ma dovrebbe abbracciare quel giovane come mezzo per continuare l'eredità del leader.

È stato solo quando ho iniziato il mio programma MBA che ho sentito parlare di Peter Drucker, ma una volta che ho letto il suo primo scritto, sono rimasto sbalordito dalla sua intuizione e dal suo approccio futuristico. Aveva la capacità di vedere dove stava andando il percorso attuale di un'organizzazione, predire i risultati più probabili per quel percorso, quindi essere in grado di guidare l'organizzazione su una rotta che avrebbe avuto un esito futuro molto più favorevole. In un articolo sui dirigenti efficaci, Drucker ha scritto che ci sono otto pratiche seguite da dirigenti efficaci. Sono:

Hanno chiesto: "Cosa è necessario fare?"

Hanno chiesto: "Cosa è giusto per l'impresa?"

Hanno sviluppato piani d'azione.

Si sono presi la responsabilità delle decisioni.

Si sono presi la responsabilità della comunicazione.

Si sono concentrati sulle opportunità piuttosto che sui problemi.

Hanno organizzato riunioni produttive.

Hanno pensato e detto "noi" anziché "io".

Il signor Drucker ha scritto che la prima pratica era chiedere "cosa deve essere fatto?", Non "cosa voglio fare?" Un leader che arriva il primo giorno e inizia a tracciare una direzione senza valutare le risorse che ha a portata di mano, potrebbe probabilmente condurre l'organizzazione su un percorso che richiederà grandi difficoltà di crescita e potrebbe persino metterla su un percorso di fallimento. In un'intervista per un ruolo di leadership, una volta mi è stato chiesto: "Cosa faresti le prime due settimane dopo essere venuto qui?" Il mio primo pensiero è stato cosa intendi per due settimane, che non è abbastanza tempo per fare qualcosa. Avrei pensato che la domanda posta sarebbe stata nei primi sei mesi o anni per mostrare le mie capacità di pensiero a lungo termine, ma la domanda era di due settimane. Quando ho esaminato il breve lasso di tempo, l'unico pensiero che mi è venuto in mente è stato valutare le risorse che avevo.Avrei bisogno di scoprire ogni persona del mio staff, quali erano le capacità di quelle persone e quali erano i punti di forza e simili per quelle persone. Solo dopo potrei iniziare a tracciare ciò che potremmo fare. Fare qualsiasi altra cosa rischiava di trascinare l'intera organizzazione lungo il mio percorso predeterminato, che non avevo idea se avessi le risorse corrette o se sarebbe stato vantaggioso per l'organizzazione. Questo si accorda con l'idea del signor Drucker di un leader efficace. Afferma che un leader efficace non affronta più di due compiti alla volta. Dopo aver completato il compito originario con la massima priorità, il leader effettivo non passa al secondo compito, ma chiede "Cosa si deve fare ora?", Che generalmente si traduce in un nuovo e diverso insieme di priorità.e quali erano i punti di forza e simili per quelle persone. Solo dopo potrei iniziare a tracciare ciò che potremmo fare. Fare qualsiasi altra cosa rischiava di trascinare l'intera organizzazione lungo il mio percorso predeterminato, che non avevo idea se avessi le risorse corrette o se sarebbe stato vantaggioso per l'organizzazione. Questo si accorda con l'idea del signor Drucker di un leader efficace. Afferma che un leader efficace non affronta più di due compiti alla volta. Dopo aver completato il compito originario con la massima priorità, il leader effettivo non passa al secondo compito, ma chiede "Cosa si deve fare ora?", Che generalmente si traduce in un nuovo e diverso insieme di priorità.e quali erano i punti di forza e simili per quelle persone. Solo dopo potrei iniziare a tracciare ciò che potremmo fare. Fare qualsiasi altra cosa rischiava di trascinare l'intera organizzazione lungo il mio percorso predeterminato, che non avevo idea se avessi le risorse corrette o se sarebbe stato vantaggioso per l'organizzazione. Questo si accorda con l'idea del signor Drucker di un leader efficace. Afferma che un leader efficace non affronta più di due compiti alla volta. Dopo aver completato il compito originario con la massima priorità, il leader effettivo non passa al secondo compito, ma chiede "Cosa si deve fare ora?", Che generalmente si traduce in un nuovo e diverso insieme di priorità.che non avevo idea se avessi le risorse corrette per o se sarebbe stato vantaggioso per l'organizzazione. Questo si accorda con l'idea del signor Drucker di un leader efficace. Afferma che un leader efficace non affronta più di due compiti alla volta. Dopo aver completato il compito originario con la massima priorità, il leader effettivo non passa al secondo compito, ma chiede "Cosa si deve fare ora?", Che generalmente si traduce in un nuovo e diverso insieme di priorità.che non avevo idea se avessi le risorse corrette per o se sarebbe stato vantaggioso per l'organizzazione. Questo si accorda con l'idea del signor Drucker di un leader efficace. Afferma che un leader efficace non affronta più di due compiti alla volta. Dopo aver completato il compito originario con la massima priorità, il leader effettivo non passa al secondo compito, ma chiede "Cosa si deve fare ora?", Che generalmente si traduce in un nuovo e diverso insieme di priorità.che generalmente si traduce in una nuova e diversa serie di priorità.che generalmente si traduce in una nuova e diversa serie di priorità.

Ho anche letto che Thomas Edison ha effettivamente fatto provare ai candidati di lavoro una ciotola di zuppa prima di assumerli. Perché Edison dovrebbe fare un atto del genere? Guardò per vedere se il candidato avrebbe salato o pepato la zuppa prima di assaggiarla. Quelli che l'hanno fatto hanno perso ogni possibilità di essere assunti. La ragione di Edison era che coloro che aggiungevano sale o pepe prima di assaggiare la zuppa facevano delle supposizioni, e lui le considera come un killer dell'innovazione. Voleva assumere solo quelli che sarebbero stati i più innovativi.

Chad Knaus, sei volte capo dell'equipaggio della NASCA Sprint Cup per Jimmie Johnson, ha detto che accompagnava sempre i candidati alla loro macchina dopo un'intervista. Non per vedere se avevano un'auto nuova o costosa, ma per vedere se c'erano degli involucri di caramelle sui sedili, se l'auto era pulita e ben tenuta, perché pensava che se non ti occupavi delle tue cose, " non ti occuperai del nostro ”. Che tipo di leader suonano?

Durante il mio programma MBA abbiamo discusso più volte l'atto che alcuni nuovi dirigenti hanno di pulire immediatamente la casa del vecchio personale quando salgono al potere. Mi sono opposto con veemenza al concetto, vedendolo nella mia carriera. Ho sostenuto che la perdita istantanea della conoscenza istituzionale era del tutto inaccettabile. Non ho mai creduto che questo potesse essere un mezzo per cambiare la cultura di un'organizzazione. Tuttavia, sono arrivato a capire e ad accettare che a volte questa può essere una mossa necessaria per la sostenibilità di un'organizzazione, tuttavia non dovrebbe ancora essere un atto automatico. Quell'atto deve provenire da una coscienza e da un pensiero determinato, non un istinto all'acquisizione di nuova autorità.

Un leader autocratico può scegliere persone che non lavorano bene insieme, ma a causa della loro insistenza sul fatto che tutto è gestito da loro come leader, queste persone non hanno mai un'interfaccia significativa tra loro e l'organizzazione corre di pari passo. Poi, quando il leader autocratico se ne va, nulla funziona perché questi individui non possono lavorare insieme. Questo lavoro di squadra non ha mai fatto parte della cultura dell'organizzazione. Se questo è durato anni o decenni, la cultura potrebbe essere così radicata che la pulizia della casa potrebbe essere l'unica opzione per apportare un cambiamento organizzativo nella cultura.

È responsabilità di un leader vederecosa sta succedendo intorno a loro, non solo guardarsi intorno. Quella visione non deve essere focalizzata solo su ciò che sta accadendo accanto a loro in questo momento, ma su come ciò avrà un impatto o un'influenza sugli eventi futuri. La coerenza è la chiave. Ciò non significa che non si debba mai cambiare rotta, la conoscenza è cumulativa e man mano che si acquisisce conoscenza e comprensione, a volte i corsi e le ideologie attualmente tenuti possono diventare percorsi errati o indesiderabili, perché sono obsoleti o obsoleti, non solo perché sono " sbagliato ”necessariamente. Un grande leader riconoscerà la necessità di una correzione di rotta e la farà prima di altri. Un grande leader deve sempre riconoscere che le informazioni sono sempre in uno stato di completezza. Man mano che le informazioni diventano più complete, la necessità di correggere la rotta diventa più evidente.Un grande leader non esiterà a fare una tale correzione di rotta perché potrebbe sembrare che la decisione originale fosse "sbagliata", un grande leader riconoscerà che le informazioni più recenti hanno cambiato le condizioni della base decisionale e questo è ciò che richiede il cambio di rotta. Non è un'ammissione di fallimento, è un'ammissione che l'informazione è diventata più completa. Un grande leader non farà reazioni istintive, ma valuterà le opzioni esaminando le future ramificazioni.è un'ammissione che l'informazione è diventata più completa. Un grande leader non farà reazioni istintive, ma valuterà le opzioni esaminando le future ramificazioni.è un'ammissione che l'informazione è diventata più completa. Un grande leader non farà reazioni istintive, ma valuterà le opzioni esaminando le future ramificazioni.

Ciò può anche assumere la forma di decisioni di assunzione e promozione. Spesso guardiamo al compito che qualcuno sta svolgendo attualmente e poiché potrei fare la transizione a quel compito successivo salire di livello, mi aspetto che altri facciano lo stesso. Questo non è sempre vero. Non aspettarti che gli altri abbiano le stesse capacità di pensiero critico e visione strategica che possiedi. Se uno viene promosso a una posizione in cui sta annaspando, allora è responsabilità del leader portarlo fuori da una condizione di fallimento e rimetterlo in un ambiente in cui possa avere successo. Il fallimento di un subordinato è più probabile che sia responsabilità di il leader rispetto al subordinato, un leader ha la responsabilità di delegare compiti, e se uno non è in grado di funzionare nel compito delegato,quindi è necessario apportare un cambiamento in modo che sia l'individuo che l'origine non subiscano danni irreparabili. Quando viene effettuata una nuova aggiunta o promozione, il leader deve stabilire un'aspettativa di tempo per la piena integrazione di quella persona nel nuovo ruolo. Se non c'è piena integrazione in quel ruolo entro quel lasso di tempo, è necessaria una valutazione per capire perché non c'è una piena integrazione e tutto ciò che lo circonda è responsabilità del leader. Non è un fallimento, solo una valutazione / previsione che non è andata come previsto. Quella persona può ancora essere preziosa per l'organizzazione, ma non in quel ruolo, e il leader deve capirlo da solo.Se non c'è piena integrazione in quel ruolo entro quel lasso di tempo, è necessaria una valutazione per capire perché non c'è una piena integrazione e tutto ciò che lo circonda è responsabilità del leader. Non è un fallimento, solo una valutazione / previsione che non è andata come previsto. Quella persona può ancora essere preziosa per l'organizzazione, ma non in quel ruolo, e il leader deve capirlo da solo.Se non c'è piena integrazione in quel ruolo entro quel lasso di tempo, è necessaria una valutazione per capire perché non c'è una piena integrazione e tutto ciò che lo circonda è responsabilità del leader. Non è un fallimento, solo una valutazione / previsione che non è andata come previsto. Quella persona può ancora essere preziosa per l'organizzazione, ma non in quel ruolo, e il leader deve capirlo da solo.

Se un leader è incapace di lavorare entro i vincoli che ci si aspetta dagli altri, allora forse è il momento di trovare una nuova leadership e coloro che sono in grado di cambiare quella leadership hanno la responsabilità di apportare quel cambiamento nella leadership. Il governo federale degli Stati Uniti e la maggior parte degli Stati sono costituiti in modo simile, hanno un ramo esecutivo, un ramo legislativo e un ramo giudiziario. Ognuno ha la stessa potenza per un equilibrio di potere. Molti anni fa, stavo parlando con un ex membro di un ramo legislativo e stavamo parlando di come il ramo legislativo fosse esentato dal rispettare le leggi statutarie sulle riunioni aperte. L'ex membro del ramo legislativo ha dichiarato che il legislatore doveva essere esentato in modo che potesse svolgere il proprio lavoro. Posso chiamare BS !! L'ho detto allora e lo dirò ora, che è puro e puro BS.Se la trasparenza è così importante per far sì che tutte le riunioni pubbliche rispettino questi standard di riunioni aperte, allora quella regola dovrebbe applicarsi anche al ramo legislativo e senza eccezioni. Far approvare il budget nel cuore della notte e avere riunioni di commissione limitate per il contributo pubblico è un doppio standard e del tutto inaccettabile, il che secondo me non è altro che una cattiva leadership. Se si vuole il tipo di potere che deriva dalla leadership politica, allora quella persona deve essere in grado di resistere al calore e al controllo che derivano da quella posizione, altrimenti fare un favore al pubblico e non aderire a quel tipo di servizio pubblico.Far approvare il budget nel cuore della notte e avere riunioni di commissione limitate per il contributo pubblico è un doppio standard e del tutto inaccettabile, il che secondo me non è altro che una cattiva leadership. Se si vuole il tipo di potere che deriva dalla leadership politica, allora quella persona deve essere in grado di resistere al calore e al controllo che derivano da quella posizione, altrimenti fare un favore al pubblico e non aderire a quel tipo di servizio pubblico.Far approvare il budget nel cuore della notte e avere riunioni di commissione limitate per il contributo pubblico è un doppio standard e del tutto inaccettabile, il che secondo me non è altro che una cattiva leadership. Se si vuole il tipo di potere che deriva dalla leadership politica, allora quella persona deve essere in grado di resistere al calore e al controllo che derivano da quella posizione, altrimenti fare un favore al pubblico e non aderire a quel tipo di servizio pubblico.altrimenti fate un favore al pubblico e non aderite a quel tipo di servizio pubblico.altrimenti fate un favore al pubblico e non aderite a quel tipo di servizio pubblico.

Se stai per guidare, cerca di capire che tipo di leader sei

Come ho affermato in precedenza, qualunque tipo di leader diventi, rendilo congruente con la persona che sei. Se il tuo personaggio è diverso dal tipo di leader che vuoi presentare agli altri, quel conflitto diventerà la base del tuo fallimento come leader. Il tuo stile di leadership deve essere fondato su chi sei e sui valori che detieni. Dopo averlo detto e aver osservato la persona, i valori e i tratti della personalità che detengo, sono diventato un leader che ha integrato tre stili di leadership principali nel mio. Sono un leader autentico, un leader etico e un leader servitore. Quando guardi il mio MBTI, diventa molto ovvio che i miei stili di leadership si fonderebbero in questi tre tipi principali.

Ciò non significa che posso battere una palla a 420 piedi o lanciare una palla a 350 piedi, soprattutto perché ora mi sto avvicinando ai 60 anni, ma significa che ricordo come fare quelle cose e voglio solo che i miei giocatori si impegnino per quegli stessi obiettivi che ho fatto quando ero più giovane e giocavo. Non significa che mi aspetto che ogni giovane Architetto sappia quello che so io, solo che sia aperto a imparare quello che ora non sa. Avere una sete insaziabile e fame di conoscenza, proprio come me.

La scelta dei luogotenenti è fondamentale per il successo dell'organizzazione. Questi luogotenenti devono fornirmi dati precisi affinché io possa prendere le decisioni che ci si aspetta da me. Devo avere una fiducia implicita con loro e sapere che mi supportano, non cercano di minare (intenzionalmente o meno) me come leader. Riconosco di non conoscere tutte le risposte e non cerco di ritrarre quello che faccio a nessuno. Ho una forza incredibile nella ricerca. Posso trovare qualsiasi cosa ovunque e, se hai discernimento, Internet può essere una ricca risorsa per la ricerca. Ricorda sempre, solo perché è su Internet non lo rende corretto, controlla attentamente le fonti. Uso la regola, dalla bocca di due fonti qualcosa deve essere confermato. Si tratta di due fonti completamente DIVERSE.

La chiave è sapere che tipo di leader sei. Ho scelto di esaminare in profondità chi ero, soprattutto perché ho capito che c'era una formula per la leadership. Scelgo di non essere popolare, poiché mi aspetto che metà di coloro che conduco non siano d'accordo con le mie decisioni, e cerco di far ruotare i membri di quel gruppo insoddisfatto a ogni decisione. Ciò significa che mantengo l'equilibrio nell'organizzazione nel suo insieme. Non mi aggrappo più alle ideologie precedenti che ho avuto in passato, sapendo che man mano che accresco la conoscenza (anche alla mia età) anche i miei concetti devono progredire ed evolversi. È così che mi sviluppo come persona. A volte, come nuovo leader di un'organizzazione, potrei dover cambiare il personale chiave, per lo meno, per fare un cambiamento (in particolare nel paradigma) verso una nuova direzione che voglio tracciare. Questo deve essere intenzionalmente intrapreso,e ben pensato prima che venga intrapresa un'azione, possibilmente anche avendo un lasso di tempo prima di intraprendere tali azioni al fine di vedere se lo staff attuale può essere spinto in quella direzione.

Pensieri conclusivi

Come la maggior parte delle cose nella vita, non c'è una "risposta" a come appare un leader grande o buono, ma ci sono comunque molte soluzioni che possono portare a diventare un leader buono o grande. Il primo è sapere chi sei, prima di diventare un leader. Usa strumenti come l'MBTI, il profilo dei punti di forza e altri test della personalità per diventare intimamente consapevoli dei tuoi punti deboli, soprattutto in modo da poter selezionare le persone migliori per supportare la tua leadership. Assumi una visione a lungo termine della tua leadership. Sì, rendersi indispensabili può fornire un certo livello di sicurezza sul lavoro, ma ha anche l'effetto collaterale di limitare le opportunità promozionali; potresti trasformarti in un lavoro morto su quel percorso. Non illuderti di credere che come leader devi sapere tutto. Non è negativo dire "non so" qualcosa. Sono sicuro che ci sia qualcun altro che lo sa,e sarebbe davvero vantaggioso avere quella persona che ti sostiene come leader.

La leadership non consiste sempre nell'essere davanti a tutti, a volte anche i leader svolgono un ruolo di supporto. Ho avuto un paio di ex clienti che mi hanno fatto un commento che ho visto molto lusinghiero. Dissero che ci sono re, e che ci sono re, e io ero un re. Ho sempre un po 'come quel pensiero. Sebbene a Ronald Reagan sia stata attribuita una citazione particolare, non ho mai trovato una sua relazione che lo dica, ma non di meno trovo ancora la citazione profonda e vera. La citazione è: "Un uomo può andare ovunque, se non gli interessa chi se ne prende il merito". Sono sempre stata una persona orientata alla produzione, quindi la massima priorità per me è sempre stata portare a termine il lavoro, ci vuole uno sforzo di squadra.

Nel 5 ^°secolo aEV, Lao-Tzu scrisse: "Il tipo più elevato di sovrano è quello di cui le persone sono a malapena consapevoli". Trovo che questo sia molto simile al tipo di leader servitore che è ciò che trasudo come leader. Se tu, come leader, instilli valori forti in tutta l'organizzazione, l'organizzazione alla fine irradierà quei valori. I valori permeano il tutto quando vengono tramandati dall'alto. Quando vedi banche che aprono conti fittizi per raggiungere obiettivi di vendita o VA avere una lista d'attesa "segreta" per gonfiare i numeri delle prestazioni per i bonus di leadership, ti garantisco che questi lavoratori di basso livello non l'hanno inventato da soli. C'era qualcuno più in alto che stava influenzando quelle azioni,la domanda quanto in alto? Rimane senza risposta la domanda quali sono i veri valori detenuti da quelle organizzazioni? La società dovrebbe accettare questo comportamento non etico da organizzazioni pubbliche e private o la società dovrebbe esigere la responsabilità di coloro che perpetuano questo comportamento non etico?

Quando viene effettuata una nuova assunzione, è molto comune avere un periodo di prova per vedere se la nuova assunzione funzionerà. Perché tradizionalmente non esiste un periodo di prova per una promozione? Perché i leader non si avvicinano alle promozioni nello stesso modo dei nuovi assunti? Alcune organizzazioni hanno test della personalità, perché non ci sono test etici che i leader devono sostenere prima di assumere o promuovere? Forse il problema è che abbiamo uno standard completamente diverso per i leader poiché spesso vengono promossi come primo passo, non un nuovo assunto. Forse non abbiamo mai perso l'arte della leadership, forse non l'abbiamo mai trovata veramente.