Il quadro dei valori competitivi: migliorare l'efficacia dei cambiamenti nella cultura organizzativa

Intorno al 2001, l'originale Circuit City Stores, Inc., era altamente considerato e proclamato come uno dei migliori artisti di Wall Street del mercato aziendale (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Eppure, meno di un decennio dopo, Circuit City fu costretta a dichiarare bancarotta, liquidare i suoi beni e chiudere i battenti; lasciando molti a chiedersi cosa sia andato storto (Eames, 2009). Eames ha identificato sei fattori relativi alla fine di Circuit City, due dei quali hanno descritto l'incapacità di apportare cambiamenti appropriati nella strategia e nella cultura organizzativa.

In effetti, la rapidità del cambiamento nel mercato globale continua ad aumentare, causando un crescente senso di incertezza e ambiguità e rendendo difficile per i singoli manager e team di leadership "rimanere aggiornati, prevedere con precisione il futuro e mantenere la costanza di direzione" (Hughes e Beatty, 2005; Cameron e Quinn, 2006). Quelle organizzazioni che non sono in grado di tenere il passo e di reinventarsi radicalmente attraverso una strategia in evoluzione e un cambiamento organizzativo compatibile si ritroveranno presto fuori dal mercato alla maniera di Circuit City (Hughes e Beatty; Hamel, 2002).

La semplice ideazione di una nuova strategia o modello di concetto di business non è sufficiente per garantire la redditività a lungo termine; per essere efficace, qualsiasi nuova strategia deve essere accompagnata da adeguati cambiamenti nelle assunzioni e nei comportamenti fondamentali (Cameron e Quinn). Se è così, come possono i leader aziendali valutare e apportare modifiche rilevanti nelle loro culture aziendali al fine di migliorare le prestazioni della strategia?

Il Competing Values ​​Framework è un metodo e meccanismo progettato per aiutare le organizzazioni a diagnosticare e apportare modifiche adeguate alla cultura organizzativa che miglioreranno l'esecuzione di una nuova direzione a livello aziendale (Cameron & Quinn, 2006). Questo documento discute come un'organizzazione può impiegare il Competing Values ​​Framework per migliorare l'efficacia del cambiamento organizzativo alla luce di un ambiente aziendale globale in rapida evoluzione; e quindi, migliorare le prestazioni generali della strategia. Innanzitutto, l'hub esamina brevemente il concetto di cultura organizzativa.

Cultura organizzativa

Cameron e Quinn (2006) hanno scritto: "Con l'intensificarsi della competizione, del cambiamento e della pressione per le organizzazioni, la cultura organizzativa riceve maggiore importanza ed enfasi… La valutazione della cultura organizzativa è sempre più importante, quindi, a causa della necessità sia di cambiare che di mantenere la stabilità di fronte. di ambienti esterni sempre più turbolenti. " Questa affermazione pone la domanda "cos'è la cultura organizzativa?"

La cultura organizzativa è l'atmosfera di una data impresa creata da un insieme condiviso di valori, presupposti di fondo e convinzioni all'interno di un'azienda che fornisce una guida per ogni aspetto del loro impegno condiviso (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Include aspettative, ricordi collettivi e definizioni che rappresentano un senso di "come si fanno le cose qui intorno" che trasmettono ai membri un ulteriore senso di identità all'interno del gruppo (Cameron & Quinn). In breve, la cultura organizzativa è il DNA attraverso il quale opera un gruppo consolidato (Haque, 2009).

Sfortunatamente, come il DNA, una cultura stabile con la sua mentalità incorporata "il modo in cui si fanno le cose qui intorno" può essere difficile da alterare e diventare un ostacolo ai cambiamenti nella cultura che saranno necessari per realizzare un strategia recentemente formulata (Hughes & Beatty, 2005). Come nel caso di Circuit City, fare le cose nel modo in cui sono sempre state fatte o aspettare troppo a lungo per apportare i cambiamenti necessari alla cultura e / o alla strategia può alla fine portare al fallimento e all'estinzione (Eames). In che modo, quindi, un'organizzazione può valutare se la sua cultura attuale è compatibile con un cambiamento di strategia stabilito? Un modo è attraverso l'utilizzo del Competing Values ​​Framework. Cos'è il Competing Values ​​Framework e come viene applicato?

Il quadro dei valori competitivi

Cameron (2004) ha commentato: "Il Competing Values ​​Framework ha dimostrato di essere un quadro utile per valutare e profilare le culture dominanti delle organizzazioni perché aiuta gli individui a identificare le dinamiche culturali sottostanti che esistono nelle loro organizzazioni". Come è stato sviluppato il framework?

Il Competing Values ​​Framework è emerso come risultato di una ricerca empirica sulla questione di ciò che rende le organizzazioni efficaci (Quinn e Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.) Seguita da studi di cultura, leadership, struttura e elaborazione delle informazioni (Cameron). Coloro che hanno condotto la ricerca preliminare hanno posto alcune domande chiave come:

1. Quali sono i criteri principali per determinare se un'organizzazione è efficace o meno?
2. Quali fattori chiave definiscono l'efficacia organizzativa?
3. Quando le persone giudicano un'organizzazione efficace, quali indicatori hanno in mente? (Cameron e Quinn).

Attraverso queste domande, il gruppo di ricerca ha recuperato 39 indicatori di efficacia che Quinn e Rohrbaugh (1983) hanno analizzato per pattern e cluster e ridotti a due dimensioni principali (Cameron & Quinn); (a) uno che "differenzia un focus su flessibilità, discrezione e dinamismo da un focus su stabilità, ordine e controllo"; e (b) un secondo che "differenzia il focus su un orientamento interno, integrazione e unità da un focus su un orientamento esterno, differenziazione e rivalità" (Cameron).

Come mostrano le Figure 1 e 2 di seguito, emergono dalle due dimensioni quattro gruppi principali o archetipi culturali, tra cui: (a) clan; (b) gerarchia; (c) mercato; e (d) adhocracy (ChangingMinds.org); ciascuno identificato su un confronto del grado in cui un'organizzazione tendeva a essere più focalizzata internamente o esternamente e di natura più flessibile o rigida. Successivamente, i quattro archetipi sono stati rietichettati (come mostrato nella Figura 2) come: (a) collaborare, (b) controllo, (c) competere e (d) creare (Competing Values.com).

Quali sono le caratteristiche principali di ogni archetipo?

Al fine di valutare la cultura interna di una data organizzazione, il Competing Values ​​Framework utilizza l'Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), un questionario sviluppato da Cameron e Quinn per catturare la struttura sottostante degli archetipi psicologici presenti nelle dimensioni centrali di un'organizzazione (Koh e Low, 2008; Cameron e Quinn). Cameron & Quinn hanno identificato sei dimensioni del contenuto come basi dell'OCAI che includono

1. Le caratteristiche dominanti dell'organizzazione.
2. Lo stile e l'approccio di leadership primari utilizzati all'interno dell'organizzazione.
3. La gestione dei dipendenti (come vengono trattati i dipendenti).
4. I meccanismi di legame organizzativo che tengono insieme l'organizzazione.
5. Gli accenti strategici dell'organizzazione (ciò che guida l'azienda).
6. I criteri di successo che determinano come viene definita la vittoria e cosa viene premiato e celebrato.

Una domanda pertinente sarebbe: l'OCAI valuta accuratamente la cultura organizzativa, vale a dire in che misura è stata testata per affidabilità e validità?

Al fine di testare l'affidabilità e la validità dell'OCAI, lo strumento è stato utilizzato da numerosi ricercatori in studi di diversi tipi di organizzazione. L'affidabilità si riferisce alla misura in cui lo strumento misura i tipi di coltura in modo coerente (FCIT; Cameron & Quinn). La validità si riferisce alla misura in cui i fenomeni che dovrebbero essere misurati vengono effettivamente misurati (FCIT); in questo caso "lo strumento misura davvero quattro tipi di cultura organizzativa?" (Cameron e Quinn).

Attraverso test indipendenti Quinn e Spencer; Yeung, Brockbank e Ulrich (1991); e Zammuto & Krakower (1991) hanno confermato l'affidabilità dello strumento entro un margine di errore accettabile (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). Allo stesso modo, Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991) e Zammuto & Krakower (1991) hanno prodotto prove della validità dell'OCAI; vale a dire lo strumento misura accuratamente quattro tipi di cultura dominante all'interno delle organizzazioni (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).

Sapendo che l'affidabilità e la validità dell'OCAI sono state confermate, come fa un'organizzazione a amministrare l'OCAI al fine di diagnosticare la cultura di un'organizzazione e determinare la cultura per il futuro?

In breve, le due fasi principali dell'OCAI sono la somministrazione del questionario e la valutazione dei risultati.

Amministrazione dello strumento. L'OCAI è inteso come un questionario che chiede ai partecipanti di rispondere a sei item correlati alle sei dimensioni sopra menzionate. In primo luogo, ogni individuo risponde al questionario tenendo presente la cultura attuale. Per fare ciò, ognuno divide 100 punti tra quattro alternative in ciascuno dei sei elementi. Successivamente, ognuno ripete l'esercizio, ma questa volta con in mente la cultura futura desiderata.

Valutare i risultati . Per accedere ai risultati vengono aggiunti i punteggi trasferiti in un foglio di lavoro speciale dove vengono calcolati e mediati insieme alle quattro culture archetipiche. Infine, viene costruito un profilo della cultura organizzativa tracciando i risultati di entrambe le culture attuali e desiderate su un grafico speciale (vedere la Figura 3; www.perceptyx.com).

Figura 3

Forse, un'ultima domanda relativa a questa sezione che descrive il Competing Values ​​Framework e il suo OCAI associato è: quali passaggi dovrebbe seguire un'organizzazione per progettare un processo di cambiamento organizzativo?

Passaggi per progettare un processo di cambiamento della cultura organizzativa (Cameron & Quinn)

Al fine di apportare cambiamenti rilevanti nella propria cultura, Cameron & Quinn suggeriscono che un'organizzazione inizi progettando un processo di cambiamento della cultura organizzativa. Inoltre, descrivono sei passaggi tra cui:

1. Raggiungi il consenso sulla cultura attuale.
2. Raggiungi il consenso sulla cultura futura desiderata.
3. Determina cosa significano e cosa non significheranno i cambiamenti.
4. Identifica storie illustrative.
5. Sviluppa un piano d'azione strategico.
6. Sviluppa un piano di implementazione.

Rendendosi conto di come l'OCAI viene valutato e amministrato e quali fasi potrebbero essere coinvolte nella progettazione di un processo per il cambiamento organizzativo, il documento passa ora a discutere come applicare il Competing Values ​​Framework e l'OCAI per apportare modifiche rilevanti alla sua cultura organizzativa. Ogni passaggio verrà brevemente descritto nel contesto ipotetico di Circuit City Stores evidenziato all'inizio di questo documento.

Figura 1

figura 2

Figura 3

Applicazione del Competing Values ​​Framework con l'OCAI

All'inizio di questo documento, Circuit City Stores, Inc. (CCS) è stata evidenziata come un'organizzazione che ha sovraperformato il mercato generale per quasi due decenni, ma è stata improvvisamente costretta a liquidare e chiudere i battenti. Inoltre, sotto attento esame, è stato determinato che l'improvviso crollo della stella splendente di Wall Street era dovuto in gran parte a non apportare modifiche rilevanti e tempestive alla sua strategia e cultura organizzativa (Eames, 2009). Ipoteticamente, come avrebbero potuto i dirigenti di CCS aver applicato i sei passaggi delineati da Cameron e Quinn per apportare i cambiamenti appropriati nella cultura organizzativa e forse continuare le sue operazioni nel mercato globale?

Passaggio 1: raggiungere il consenso sulla cultura attuale

Il primo passo per apportare modifiche di qualsiasi tipo come organizzazione o individuo è valutare la situazione attuale (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). Secondo le linee guida del Competing Values ​​Framework, un'organizzazione come CCS inizierebbe questo processo scegliendo un gruppo di personale chiave all'interno dell'organizzazione che abbia una conoscenza approfondita della cultura organizzativa complessiva (Cameron e Quinn) e farebbe completare l'OCAI, pensando solo dell'attuale cultura dell'azienda nel suo complesso. Quindi, il gruppo di partecipanti discuterà i risultati e giungerà a un consenso sull'attuale cultura organizzativa.

Passaggio 2: raggiungere il consenso sulla cultura futura desiderata

Il secondo passo sarebbe ripetere l'esercizio del primo passo, ma questa volta i partecipanti compilano il questionario pensando alla cultura futura desiderata. Come nella fase uno, dopo che ogni membro ha completato il questionario, dovrebbe riunirsi come gruppo e raggiungere un accordo consensuale sulla cultura futura desiderata.

Passaggio 3: determinare cosa significheranno e cosa non significheranno i cambiamenti

Dopo che è stato raggiunto il consenso sulle culture future attuali e desiderate, il passo successivo è quello di tracciare ogni profilo sovrapponendosi per trovare ed evidenziare le discrepanze tra i due. Sul plotting form, le aree in cui i profili non corrispondono segnano i cambiamenti che devono essere fatti nella cultura organizzativa per essere compatibili con una nuova strategia o direzione. Dopo aver esaminato l'immagine risultante, ogni membro del team ora esamina i risultati e completa un modulo su cosa significano i risultati in relazione ai quattro tipi di cultura (vedere la Figura 4) (mentre ogni organizzazione può essere caratterizzata da tipi di cultura; in misura minore mostrano anche tracce dei restanti tipi di cultura). Dopo che ognuno ha identificato il significato dei risultati per ogni tipo di coltura,poi tornano di nuovo insieme per una discussione aperta e franca al fine di raggiungere il consenso sui fattori chiave elencati in ciascuna sezione al fine di capire (a) quale sarà il futuro desiderato; (b) quali saranno gli elementi critici dell'organizzazione; (c) cosa cambierà e cosa non cambierà; e (d) ciò che verrà preservato di così prezioso nell'attuale cultura organizzativa (Cameron & Quinn).

Passaggio 4: identificare le storie illustrative

Quando si tenta di istigare il cambiamento nella cultura organizzativa, un mezzo efficace per guadagnare fiducia in una nuova idea o pratica è attraverso l'uso della narrazione (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). Pertanto, in questa fase il team identifica due o tre eventi all'interno dell'organizzazione che dimostrano i valori chiave che vogliono filtrare attraverso la nuova cultura organizzativa (Cameron & Quinn). In effetti, una storia appropriata può "suscitare pensieri tra manager e dipendenti su un diverso tipo di futuro sia per l'organizzazione che per se stessi come individui" (Denning, 2009).

Passaggio 5: sviluppare un piano d'azione strategico

Una volta che il team speciale è giunto a una comprensione reciproca di cosa significhi o non significhi cambiare la cultura dell'organizzazione, il quinto passo è sviluppare un piano d'azione strategico per apportare i cambiamenti necessari. Cameron e Quinn suggeriscono che quando elabora il piano d'azione, il team dovrebbe decidere su alcune azioni chiave relative a ciascun tipo di cultura e quindi raggiungere il consenso su (a) cosa dovrebbe essere iniziato, (b) cosa dovrebbe essere fermato e (c) cosa dovrebbe essere continuato in ogni arena di tipo culturale.

Passaggio 6: sviluppare un piano di implementazione

Il passaggio finale nel processo di cambiamento della cultura organizzativa è creare un piano di implementazione per portare a termine il piano d'azione. Qualsiasi piano d'azione strategico ben pianificato è valido quanto la sua attuazione. Alcuni elementi chiave per l'implementazione sono: (a) concentrarsi su un passo alla volta (Collins, 2001); (b) iniziare a pensare all'implementazione all'inizio del processo di formulazione della strategia (Bill Birnbaum, 2006); (c) comunicare gli obiettivi in ​​modo chiaro e creativo (McKinsey, 2006) e (d) formare il team di implementazione per i loro vari compiti (McCullen). Anche la definizione di metriche (obiettivi a breve termine) e date obiettivo sono caratteristiche fondamentali di uno schema di attuazione ben concepito.

Seguendo i passaggi sopra descritti, un'organizzazione come Circuit City Stores avrebbe potuto utilizzare il Competing Values ​​Framework per valutare la propria cultura organizzativa e identificare i cambiamenti necessari che sarebbero compatibili con un nuovo concetto o ambiente aziendale. In questo modo, forse, Circuit City avrebbe potuto (a) aumentare la sua efficacia nella gestione dei cambiamenti nella cultura organizzativa, (b) evitare l'estinzione e (c) riguadagnare il suo status di artista stellare di Wall Street.

Figura 4

Il rapido tasso di cambiamento nel mercato globale continua ad aumentare, causando un crescente senso di incertezza e ambiguità e rendendo difficile per i singoli manager e i team di leadership "rimanere aggiornati, prevedere con precisione il futuro e mantenere la costanza di direzione" (Hughes E Beatty; Cameron e Quinn). Per questo motivo, "… alla cultura organizzativa viene data maggiore importanza e l'enfasi sulla valutazione della cultura organizzativa è diventata sempre più importante" (Cameron & Quinn). Questo documento ha discusso il Competing Values ​​Framework e il suo strumento di valutazione (OCAI) e come può essere applicato per migliorare l'efficacia nel cambiamento delle culture organizzative.