L'applicazione del potere nelle organizzazioni

Piramide di Khafre

un'ameba rancida tramite Flickr (CC BY-SA 2.0)

Durante la ricerca sui conflitti sul posto di lavoro ho scoperto un'organizzazione che era diventata leader di mercato ed era stata in grado di ridurre al minimo i livelli di conflitto distruttivo grazie alla strategia adottata dall'organizzazione per affrontare il modo in cui il potere sistemico veniva applicato dal management. Ciò non aveva molto senso poiché la letteratura sulla risoluzione dei conflitti travolgente presume che il potere sia una questione separata e individualizzata. Ciò che è emerso da ulteriori ricerche è che i risultati della mia ricerca sul potere erano coerenti con quella che sembra essere tutta la ricerca sul campo effettiva sul potere nelle organizzazioni. Per qualche ragione, la prospettiva del potere della letteratura sulla risoluzione dei conflitti accademici sembra non avere alcuna ricerca sul campo che la supporti.

Questo articolo esplora questa situazione. Si basa sulla revisione della letteratura e sulla ricerca qualitativa sui conflitti sul posto di lavoro che ho eseguito (vedi Harris, 2011). L'articolo è in due sezioni. La prima sezione esamina il tema di cosa sia il potere e analizza criticamente l'approccio al potere adottato dai teorici del conflitto al fine di creare una prospettiva teorica all'interno della quale le strategie che l'organizzazione impiega per gestire il potere abbiano un senso. Il tema del potere è discusso dal punto di vista di Foucault. La seconda sezione tratta dell'organizzazione in Nuova Zelanda e delle strategie da essa impiegate per garantire che il potere fosse applicato in modo vantaggioso dal management.

Sezione uno: potere sul posto di lavoro

Secondo Foucault (1980) ognuno ha il potere, esiste in ogni relazione. Non c'è nulla di intrinsecamente negativo nel potere (Foucault, 1994). È neutro e il modo in cui viene utilizzato determina se ha un effetto positivo o negativo. Scorre verso l'alto, verso il basso e lateralmente e come l'acqua è in continuo movimento. È onnipresente e fa parte di tutte le interazioni sociali come spiegano Clegg, Courpasson e Phillips (2006, p.400):

Le relazioni tra le persone sono impensabili senza potere perché tutte le relazioni sociali sono relazioni di varie sfumature di dominio, seduzione, manipolazione, coercizione, autorità e così via.

Foucault pensava chiaramente che il potere non potesse essere individualizzato poiché affermava che il potere esiste al di fuori dell'individuo:

Il potere ha i suoi principi non tanto in una persona quanto in una certa distribuzione concertata di corpi, superfici, luci, sguardi; in una disposizione i cui meccanismi interni producono la relazione in cui gli individui sono coinvolti ”(Foucault 1979, p.202).

Pickett (2005) spiega che per Foucault (e per Nietzsche) l'individuo è la creazione e l'espressione del potere. Entrambi i filosofi erano anti-naturalisti, che negavano che ci fosse qualcosa di naturale in fondo a ciò che siamo. "Abbiamo bisogno di vedere il soggetto semplicemente come il risultato della correlazione di forze, relazioni e pratiche che lo costituiscono" (Pickett, 2005, p.11). Se non c'è niente di naturale al centro di ciò che siamo e l'individuo è la creazione di potere e socialmente costruito, allora attribuire cause individualizzate al conflitto non ha senso teoricamente, poiché non esiste un agente indipendente.

I teorici della risoluzione dei conflitti che hanno assunto che il potere sia una questione individualizzata separata all'interno del conflitto, hanno preso una posizione che contrasta fortemente con quella di Foucault. Piuttosto che affermare che il potere esiste al di fuori degli individui poiché gli individui non esistono in modo indipendente, hanno preso la posizione che il potere non esiste al di fuori degli individui. Questa posizione si basa sul presupposto che gli individui esistano separatamente gli uni dagli altri.

Ci sono una serie di problemi con la loro posizione. Il primo è il presupposto che gli individui esistano separatamente. Questa ipotesi è controversa in quanto contraddice ciò che la scienza ha scoperto. Come spiega Walia (2013), se si guarda un atomo al microscopio “L'atomo non ha una struttura fisica, non abbiamo una struttura fisica. Gli atomi sono fatti di energia invisibile, non materia tangibile ”. Walia (2013) cita Einstein facendo lo stesso punto: " Riguardo alla materia, ci siamo sbagliati tutti. Ciò che abbiamo chiamato materia è energia, la cui vibrazione è stata così abbassata da essere percepibile ai sensi. Non importa. " Ciò che Einstein sta sottolineando non è che in realtà non esistiamo, ma piuttosto che esistiamo in un modo diverso da come la maggior parte di noi pensa di esistere. Walia (2013) cita Niels Bohr dicendo essenzialmente la stessa cosa: "Tutto ciò che chiamiamo reale è fatto di cose che non possono essere considerate reali".

Se la materia non esiste, l'argomento secondo cui dovremmo considerare noi stessi come individui separati diventa problematico poiché non esiste una base reale per la separazione. Walia (2013) cita Einstein facendo questo punto molto chiaramente quando ha detto "La nostra separazione reciproca è un'illusione ottica della coscienza".

Coloro che non sono d'accordo con questi importanti fisici hanno una posizione così debole che Walia (2013) si spinge fino a sostenere che mantengono la loro posizione "senza una buona ragione". Ciò significa che i teorici del conflitto che presumono che siamo separati dovrebbero (almeno) riconoscere che la loro posizione era controversa.

Una seconda debolezza nel presumere che siamo individui separati deriva dalla scoperta dei neuroni specchio nel cervello. I neuroni specchio significano "i seguaci rispecchiano letteralmente i loro leader" (Goleman & Boyatzis, 2008, p.33). Ciò implica che quelle organizzazioni leader sono almeno in parte responsabili delle azioni di coloro che guidano. I neuroni specchio significano che nelle organizzazioni l'influenza del potere sistemico del leader è un fattore essenziale da considerare in tutti i conflitti. Molti teorici del conflitto ignorano semplicemente questo problema.

La mancata corrispondenza tra la teoria e la ricerca sul campo nella risoluzione dei conflitti sul posto di lavoro

I risultati di quella che sembra essere tutta la ricerca qualitativa e quantitativa sui conflitti sul posto di lavoro sono coerenti con l'idea che una considerazione del potere sistemico dovrebbe essere al centro delle pratiche di risoluzione dei conflitti sul posto di lavoro. Ciò è stato confermato da una meta-analisi della ricerca sul posto di lavoro. Randy Hodson (2001) ha guidato un team di 12 persone che hanno cercato in tutta la letteratura sui luoghi di lavoro. Questa ricerca ha identificato migliaia di fonti. L'hanno filtrato cercando etnografie lunghe un libro, questo ha lasciato 365 libri. Poi hanno cercato quelli che si concentravano su un reparto specifico, che ne ha lasciati 84. Il team ha codificato le 84 etnografie lunghe un libro, riga per riga, per ottenere risultati quantitativi e qualitativi. Ciò significava che i risultati ottenuti erano soggetti a un processo di ricerca estremamente rigoroso. Utilizzando tecniche sia quantitative che qualitative,Hodson (2001) ha riscontrato che l'abuso di potere da parte del management ("cattiva gestione") era l'unico predittore significativo dei livelli di conflitto sul posto di lavoro. Le loro scoperte mettono il potere sistemico al centro del conflitto sul posto di lavoro poiché il potere di gestione è sistemico.

Nonostante ci sia una meta-analisi che dimostri che il potere sistemico dovrebbe essere al centro delle pratiche di risoluzione dei conflitti sul posto di lavoro, la maggior parte della letteratura sulla risoluzione dei conflitti assume la posizione che il potere sistemico ha poca importanza nei conflitti e non menziona il potere o lo individualizza (alcuni esempi sono Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 ed Ellis & Anderson, 2005).

Clegg et al. (2015) hanno tentato di mettere insieme le varie linee di pensiero accademico sul conflitto organizzativo per fornire una panoramica e un confronto. Hanno eseguito un'ampia revisione della letteratura teorica, che ha identificato quattro diversi approcci al conflitto organizzativo. Tuttavia, ciò che è stato notevole è che non hanno identificato che alcun teorico del conflitto ha assunto la posizione che trascurare il ruolo del potere sistemico nei conflitti sul posto di lavoro fosse una svista importante in gran parte della letteratura. Una spiegazione di come ciò sia potuto accadere è che la letteratura sulla risoluzione dei conflitti descrive le varie tecniche di risoluzione alternativa delle controversie (ADR) che i professionisti della risoluzione dei conflitti utilizzano per risolvere i conflitti.L'ADR ha le sue radici nell'individualismo e assume la prospettiva che le cause del conflitto derivino dalla responsabilità individuale piuttosto che dalle disuguaglianze nella società (Abel, 1982). Quindi ci si può aspettare che gli scritti accademici sui conflitti sul posto di lavoro si baseranno sul presupposto che il potere è una questione individualizzata all'interno del conflitto sul posto di lavoro. Tuttavia, mentre questo spiega come sia potuto accadere, non giustifica in alcun modo ciò che è successo.

Stitt (1998) ha esaminato la logica alla base dell'adozione diffusa dei sistemi ADR da parte delle organizzazioni. Afferma che tutte le organizzazioni efficaci hanno obiettivi. Poiché il conflitto esiste in tutti gli ambiti della vita e può essere affrontato in modo costruttivo o distruttivo, tutte le organizzazioni condividono l'obiettivo di volerlo affrontare in modo costruttivo. Ciò è comprensibile poiché ci si può aspettare che le organizzazioni vogliano ridurre al minimo i costi dei conflitti distruttivi. Questo perché questi costi sono davvero sbalorditivi. Estrapolando i dati sui costi del conflitto dall'America per ottenere un quadro globale, questi costi possono essere facilmente stimati in migliaia di miliardi di dollari all'anno. Alcuni dei costi che sono stati quantificati in America includono; Il CPP Global Human Capital Report (2008) che ha rilevato che negli Stati Uniti il ​​costo annuale del conflitto, in termini di tempo perso dai lavoratori,era di 359 miliardi di dollari. De Frank e Ivancevich (1998) hanno stimato che nel 1998 il costo annuale dello stress lavorativo sostenuto dalle organizzazioni negli Stati Uniti fosse di oltre 200 miliardi di dollari. Murphy (1993) stima che anche i costi annuali del comportamento controproducente sul lavoro (CWB) negli Stati Uniti nel 1993 ammontassero a 200 miliardi di dollari.

Tuttavia, avere un'industria dei conflitti sul posto di lavoro basata sul presupposto che il conflitto sul posto di lavoro abbia solo cause individualizzate, quando la meta-analisi mostra che non è così, significa che ci si può aspettare che l'industria fallisca nel suo obiettivo di ridurre i livelli di distruttivo sul posto di lavoro conflitto. Si è verificato questo errore. Secondo Masters e Albright (2002, p.29) "Il conflitto sul lavoro è in aumento". Non solo gli approcci alla risoluzione dei conflitti basati su una visione individualizzata del potere non sono riusciti a ridurre il numero di conflitti distruttivi sul posto di lavoro, ma non sono nemmeno riusciti a ridurre una tendenza all'aumento dei livelli di conflitto distruttivo sul posto di lavoro.

Quindi che sta succedendo?

È altamente problematico per i teorici del conflitto raggiungere e mantenere una visione condivisa secondo cui il conflitto sul posto di lavoro ha solo cause individualizzate separate e che il potere è una questione individualizzata nei conflitti sul posto di lavoro, quando questa visione è contraddetta da quella che sembra essere tutta la ricerca sul campo effettiva sui luoghi di lavoro, le soluzioni che sviluppano sulla base di questa visione dimostrano che i livelli di conflitto inefficaci stanno effettivamente aumentando, la ricerca scientifica ha raggiunto un tale consenso che le ipotesi alla base del punto di vista dei teorici del conflitto non sono corrette che si afferma che coloro che sostengono questa visione non hanno "nessuna buona ragione "Per farlo e ci sono seri problemi teorici con questo punto di vista. Quindi che sta succedendo?

Il processo di pensiero che porta le persone a presumere di essere separate e indipendenti è noto come dualismo. Questa ipotesi è comprensibile poiché tutti noi impariamo fin dalla tenera età che il sé e gli altri sono diversi e presumiamo che questa sia la realtà. Il dualismo è "una dottrina che sostiene che tutto nell'universo è diviso in poli opposti" (Del Collins, 2005, p. 263). Secondo Del Collins (2005) il pensiero dualistico è un quadro di riferimento dominante in tutte le forme di discorso. Identifica giusto e sbagliato, vincitori e vinti e vero e falso come esempi di concetti dualistici che si sono radicati nella società occidentale. Tuttavia Del Collins (2005) sottolinea che il pensiero dualistico è un pensiero imperfetto in quanto tende a trascurare la complessità delle situazioni ed essere eccessivamente semplicistico.

Sebbene il pensiero dualistico imperfetto che ci porta a credere in un sé separato e nell'altro possa sembrare un malinteso relativamente minore, ha implicazioni di vasta portata. Ciò è spiegato in un libro del 2017 di Sua Santità Karmapa intitolato "Interconnesso". Il Karmapa spiega la sua posizione (2017, p.60)

Quando il Buddha insegnò l'interdipendenza più di due millenni fa, lo fece precisamente perché vide che le persone si aggrappavano a un presupposto non esaminato che siamo tutti indipendenti e alla fine separati. Il Buddha ha indicato questa visione così diffusa e profondamente radicata come la fonte della nostra più profonda confusione nella vita e dei problemi più gravi della società.

Ciò che sorprende è che 2500 anni dopo c'è ancora confusione su questo tema. Questo perché anche se i nostri più grandi scienziati post-newtoniani hanno cercato regolarmente di correggere il "presupposto non esaminato", siamo riusciti a ignorarli in gran parte. Il commento di Einstein secondo cui "la nostra separazione reciproca è un'illusione ottica della coscienza" non potrebbe essere più chiaro nella sfida che pone a coloro che credono che siamo individui separati.

Il fatto che il Buddha vedesse confusione sulla questione se siamo individui dipendenti o indipendenti come essere al centro di gran parte del conflitto che si stava verificando 2500 anni fa significa che è molto probabile che la stessa confusione sia la ragione di gran parte del conflitto che accade oggi.

Il Karmapa (2017, p. 15) sottolinea che non abbiamo effettivamente bisogno di fare affidamento sul lavoro degli scienziati per vedere che siamo interdipendenti poiché l'evidenza che siamo interdipendenti è ovunque: "Una volta che iniziamo a cercarla, troviamo interdipendenza non importa dove dirigiamo il nostro sguardo: dai più grandi sistemi astronomici ai sottili mutamenti delle nostre sensazioni ”.

Il Karmapa spiega che se ci vediamo come individui separati o come individui interdipendenti costituisce il fondamento delle nostre idee più basilari sulla vita. Il Karmapa descrive in dettaglio come influisce sulla nostra comprensione di sentimenti fondamentali come l'amore e l'attaccamento, nonché ciò che assumiamo riguardo alla felicità e alla libertà. Condividiamo tutti il ​​desiderio fondamentale di essere felici e per la maggior parte di noi un prerequisito per la felicità è la libertà. Tuttavia, i presupposti che molti di noi hanno che libertà significhi indipendenza diventano privi di senso quando sono abbinati alla posizione che si esiste come individui interdipendenti - indipendenti e interdipendenti sono opposti dualistici.

Il Karmapa offre una prospettiva interdipendente su questo argomento. Piuttosto che considerare la libertà come uno stato esterno di indipendenza, suggerisce di guardare alla libertà come uno stato interno (2017, p.138)

Il termine tibetano per la libertà è letteralmente "autocontrollo" o "padronanza di sé". Abbiamo un detto: “Avere il controllo di se stessi è felicità; essere controllati da ciò che è altro è sofferenza ”. Ciò che questo sta sottolineando è che quando abbiamo la padronanza di noi stessi, abbiamo accesso alla felicità. Tutte le forme di essere sopraffatti dagli altri - altre persone o altre forze, esterne o interne - sono fonti di sofferenza.

Gli esseri umani hanno assunto l'errato presupposto di essere individui separati per migliaia di anni. Il fatto che i teorici della risoluzione dei conflitti basino le loro teorie su questo assunto oggi ha un contesto storico che lo rende più comprensibile, ma non è affatto una giustificazione. Ci si aspetta che gli accademici applichino un processo scientifico che sfidi le ipotesi e quindi la prospettiva storica non cambia il fatto che all'interno del mondo accademico si siano verificate sviste che hanno consentito il verificarsi di questa situazione.

Quello che sembra anche essere successo è che elementi esterni hanno esercitato un'influenza per promuovere un'industria di risoluzione dei conflitti basata sul presupposto che il conflitto ha solo cause individualizzate. Bush e Folger (1994) hanno trovato prove sufficienti di ciò per affermare che c'è stata una deliberata soppressione dei modelli di mediazione che non hanno individualizzato il potere. Cobb e Rifkin (1991, p.41) affermano che il concetto di neutralità è incluso nel discorso sulla mediazione per "oscurare il funzionamento del potere nella mediazione". Quanto a chi potrebbe averlo fatto, esiste un gruppo che beneficia di una "individualizzazione separata" delle cause del conflitto. Come verrà mostrato più avanti in questa sezione, questo gruppo ha anche il potere di influenzare il mondo accademico a livello globale. Questo gruppo può essere vagamente chiamato l'elite, coloro che esercitano il potere sulla società.La "personalizzazione separata" avvantaggia questo gruppo in quanto è una strategia di mantenimento del potere. Questo perché permette che l'uso del potere rimanga nascosto. Come spiega Foucault (1976), il successo del potere è proporzionale alla sua capacità di nascondere i suoi meccanismi. In altre parole, il potere richiede l'approvazione di coloro su cui è esercitato per essere efficace (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). Se le persone non sanno di essere manipolate, non negheranno il loro appoggio.Se le persone non sanno di essere manipolate, non negheranno il loro appoggio.Se le persone non sanno di essere manipolate, non negheranno il loro appoggio.

Ciò che è implicito nel sostenere che l'élite stia manipolando il mondo accademico per mantenere nascosta la verità sul potere mediante una `` individuazione separata '' è che deve esserci un modello in cui le aree di interesse accademico che rischiano di esporre la verità sul potere, hanno parti chiave del loro obiettivo individualizzato. Non è difficile trovare indizi che esista esattamente questo modello di "individualizzazione separata". Il costruzionismo sociale si è diviso tra coloro che pensano che i discorsi possano essere creati sia da organizzazioni che da individui e coloro che pensano di poter essere creati solo da individui (Burr, 2005). Anche l '"individualizzazione separata" (da qui in avanti denominata individualizzazione) che si è verificata con il potere nei conflitti sul posto di lavoro sembra essere la stessa strategia sistemica per nascondere il potere che si è verificata con la letteratura sui sistemi collaborativi sul posto di lavoro (CWS).Non sono stato in grado di individuare la letteratura CWS che non presume che il potere sia un problema individualizzato con CWS.

C'è anche un argomento teorico che indica che l'indagine accademica sull'intera area del potere è stata soppressa artificialmente. L'attività umana mostra un modello di miglioramento continuo in tutte le aree. Agli umani piace migliorare le cose. Questo modello di continuo sforzo per migliorare fa parte della natura umana; è il risultato inevitabile della creatività umana. Tuttavia, per qualche motivo non sembra esserci alcun miglioramento in corso sulla questione di come applicare l'alimentazione. Milioni di persone sono morte a causa dell'abuso di potere da parte dei nostri leader, quindi la necessità di comprendere meglio quest'area è ovvia, ma la ricerca in quest'area sembra essere bloccata. Ci sono solo due possibili spiegazioni per questo. Uno è che noi umani siamo così stupidi che in 3000 anni non ci siamo ancora resi conto che indagare su come applicare al meglio il potere è una buona idea.Tuttavia, ciò che è accaduto a quelli che sembrano essere tutti gli altri aspetti della vita, dove vengono apportati miglioramenti costanti, dimostra che non siamo troppo stupidi per imparare dai nostri errori. L'altra possibile spiegazione è che le élite hanno soppresso ogni tentativo di controllare il modo in cui usano il potere.

Prima del 2011 molti erano scettici sul fatto che il mondo accademico potesse essere manipolato per una ragione. Questo era che non esisteva alcuna organizzazione che avesse il potere di influenzare il mondo accademico a livello globale. Questo argomento è scomparso nel 2011 quando Vitali, Glattfelder e Battiston sono stati in grado di identificare una super entità segreta composta da 147 società che si possiedono a vicenda. Vitali et al. (2011) hanno utilizzato i supercomputer per analizzare i 37 milioni di individui e organizzazioni ricchi in 194 paesi. Le organizzazioni chiave dell'entità sono un consorzio delle più grandi banche private del mondo. L'entità segreta che hanno scoperto è assolutamente enorme, con il potere di influenzare il mondo accademico a livello globale poiché controlla il 96,2% di tutte le società transnazionali. Il probabile autore è stato smascherato. Che i media mainstream hanno scelto di non riportare il Vitali et al.la ricerca dà un'idea di quanto sia potente l'entità.

L'argomento avanzato nella prima metà di questo articolo è che il ruolo del potere / leadership interdipendente (sistemico) dovrebbe essere una considerazione fondamentale nella comprensione e risoluzione dei conflitti e in particolare dei conflitti sul posto di lavoro. Inoltre sembra che gli sforzi per esplorare il ruolo del potere sistemico siano stati soppressi artificialmente, è un'area vietata. La domanda che questo solleva è: cosa accadrebbe se un'organizzazione fosse guidata da un management che capisse l'importanza del potere sistemico? La seconda metà di questo articolo descrive una tale organizzazione e come la sua gestione ha utilizzato una comprensione del potere sistemico per affrontare i conflitti distruttivi sul posto di lavoro e creare un'organizzazione di successo.

Sezione 2: il caso di studio

L'organizzazione era cresciuta fino a raggiungere una posizione di leader di mercato, in gran parte grazie all'approccio adottato con il modo in cui veniva gestito il potere. Fonti all'interno del team di gestione avevano rivelato che l'organizzazione non aveva quasi nessun conflitto distruttivo, un'affermazione che giustificava l'esplorazione. Poiché le due persone chiave in qualsiasi grande organizzazione che devono affrontare un conflitto distruttivo sono l'amministratore delegato e il responsabile delle risorse umane, entrambi sono stati intervistati.

Il rischio che rispondessero da una posizione di interesse acquisito è stato almeno in parte affrontato dal fatto che il successo dell'organizzazione alla fine ha portato una grande istituzione internazionale ad acquistarla. Sia il CEO (partecipante D) che il responsabile delle risorse umane avevano lasciato l'azienda dopo che era stata rilevata e questo rendeva meno probabile che dipingessero un quadro artificiale. Inoltre, entrambi sono stati intervistati separatamente ed entrambi hanno confermato che non c'era quasi nessun conflitto distruttivo nell'organizzazione. Ciò che ha reso le informazioni dell'ex CEO ancora più convincenti è che ha usato il suo approccio con potere per far crescere con successo non solo l'organizzazione, ma anche molte altre organizzazioni. Sembra che il suo approccio sia stato testato e dimostrato più volte efficace.C'erano tre armi alla strategia impiegata nell'organizzazione per gestire il potere.

Strategia 1: il CEO deve impostare una cultura rispettosa.

Uno dei temi emersi dalla mia ricerca è stato che il CEO era la persona che determinava lo stile di gestione dell'organizzazione. La partecipante D ha spiegato perché era convinta che il CEO avesse impostato la cultura organizzativa:

Penso che la cultura organizzativa dipenda totalmente dai valori e dall'etica delle persone al vertice. Come sono, qual è la loro cultura, chi sono come persone, determinerà quale cultura avrai. Sono dell'opinione che il risultato a lungo termine sia molto migliore con una cultura positiva collaborativa, ma è solo perché mi piace. Non ho prove a sostegno di ciò poiché non ho mai gestito un'organizzazione in altro modo.

Ciò che la ricerca in questo settore mostra è che è l'individuo al vertice ad essere responsabile della cultura aziendale piuttosto che le persone al vertice. Kotter e Heskett (1992) hanno studiato 207 delle più grandi organizzazioni del mondo per un periodo di 11 anni. Di questi ne hanno identificati dieci che avevano cambiato con successo le loro culture. Questi includevano Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan e American Express. "In ogni caso si è verificato un cambiamento importante dopo che un individuo che aveva già un curriculum di leadership è stato nominato a capo di un'organizzazione" (Kotter & Heskett, 1992, p.84).

Se l'amministratore delegato è l'individuo critico coinvolto nella definizione della cultura aziendale, significa che la maggior parte del personale adegua i comportamenti della propria personalità sul lavoro per riflettere quelli dell'amministratore delegato. Il partecipante D era del parere che questo fosse il caso:

Il personale è lo stesso. Non è tanto quello che sono quando salgono a bordo; è quello che sono mentre sono con te e molto di questo è come ti comporti e come guidi il loro comportamento. Le persone sono un po 'camaleontiche in quel senso.

Il fatto che ci si possa aspettare che il personale cambi la propria personalità al lavoro per adattarsi alla cultura aziendale è coerente con la scoperta dei neuroni specchio precedentemente menzionata. In psicologia è un esempio di ciò che viene chiamato "situazionismo" (Benjamin & Simpson, 2009). Benjamin e Simpson (2009, p.16) affermano che la visione situazionista secondo cui i fattori ambientali influenzano la personalità è ormai diffusa:

Negli ultimi anni, la personalità è diventata sempre più considerata nel contesto degli effetti persona per situazione (p. Es., La teoria del sistema cognitivo-affettivo della personalità; vedere Mischel e Shoda, 1995). Questi modelli hanno ridefinito la personalità come lo studio di come le persone rispondono abitualmente o reagiscono in diversi tipi di situazioni sociali.

L'osservazione del partecipante D secondo cui il personale adatta il proprio comportamento allo stile di gestione del nuovo amministratore delegato non era basata sulla teoria psicologica del situazionismo ma proveniva dall'esperienza. Quando l'organizzazione che dirigeva è stata rilevata, le è stato chiesto di restare, ma non come CEO. Ciò significava che era in grado di osservare cosa era successo alla cultura che aveva creato. Ha scelto di lasciare l'organizzazione una volta che ha visto che aveva una cultura con la quale non era d'accordo e si aspettava che anche un gran numero del team di senior management avrebbe lottato con la nuova cultura e se ne sarebbe andato. Tuttavia questo non è avvenuto. Ha osservato che quasi tutti hanno cambiato i loro comportamenti per conformarsi alla nuova cultura dell'organizzazione. Il partecipante D ha stimato che circa il 95% del team di gestione ha cambiato i comportamenti per adattarsi alla nuova cultura. Questo l'ha sorpresa:

È stato uno shock completo per me che tu potessi essere una cosa e poi un'altra.

La sua realizzazione da questa esperienza è stata che la maggior parte delle persone non vive secondo i valori personali, acquisisce il proprio senso di identità dal proprio lavoro e cambierà i propri comportamenti per adattarsi alla cultura del proprio posto di lavoro. Ci si può aspettare che una combinazione di mancanza di indipendenza finanziaria e preoccupazioni per la perdita di un lavoro abbia svolto un ruolo chiave nel guidare il personale ad adattarsi alla nuova cultura dell'organizzazione. Tuttavia, secondo il partecipante D, il personale ha cambiato i propri comportamenti per adattarsi alla nuova cultura, dimostrando un comportamento coerente con il situazionismo. Vale la pena notare che la visione situazionista della personalità, che ora è diffusa in psicologia, è ancora un'altra prospettiva che contraddice l'idea che siamo individui separati.

Perché la cultura organizzativa è importante

La cultura organizzativa è importante perché sembra essere il determinante chiave delle prestazioni organizzative. Quando si è trattato di spiegare perché alcune organizzazioni hanno prestazioni migliori di altre, l'unico fattore critico che Kotter e Heskett (1992, p.11) hanno potuto identificare è stata la cultura aziendale. In particolare, le organizzazioni con culture rispettose hanno superato di gran lunga quelle con culture che non erano rispettose:

Abbiamo scoperto che le culture che enfatizzavano tutte le principali componenti manageriali (clienti, azionisti e dipendenti) hanno sovraperformato le aziende che non avevano quei tratti culturali con un margine enorme. In un periodo di 11 anni, i prezzi medi delle azioni sono aumentati del 901% contro il 74% e il reddito netto in media del 756% contro l'1%.

Questa è stata una scoperta sorprendente in quanto si sarebbe potuto presumere che il settore determinasse la performance, ad esempio che le società energetiche hanno realizzato più profitti dei rivenditori. Tuttavia, ciò che hanno scoperto è che il fattore che determinava le prestazioni era la cultura organizzativa. Questa scoperta significa anche che alcune delle regole del potere sistemico saranno imposte alle organizzazioni, che lo vogliano o no. Se le organizzazioni che non hanno culture rispettose non aumentano i profitti, col tempo tutte le organizzazioni avranno culture rispettose.

Strategia 2: chiedi umiltà ai manager

Nell'organizzazione, l'amministratore delegato riteneva che una mela marcia potesse avvelenare il raccolto. Questa organizzazione si è mossa rapidamente per liberarsi dei manager che abusavano del potere. Il responsabile delle risorse umane ha affermato che l'organizzazione ha una cultura collaborativa che significa che ha preso una linea dura con le persone con un ego difficile. Se non hanno cambiato i loro comportamenti per adattarsi alla cultura organizzativa sono stati costretti a lasciare l'azienda, come ha spiegato:

Se qualcuno avesse troppo ego non sarebbe tollerato. Verrebbero presi da parte e ti avrebbero detto che devi trattare le persone secondo il modo in cui stanno le cose nella cultura organizzativa. Chiunque stesse rendendo le cose difficili per la compagnia ne fu informato e se le cose fossero andate troppo male non sarebbero rimasti con l'azienda.

Questa citazione mostra che era convinta che gli ego problematici spesso possano essere gestiti. Tuttavia non è sempre così e ha fatto un esempio di uno dei manager che è stato costretto ad andarsene e ha detto che l'azienda ha pagato più di quanto questo manager si aspettasse per sbarazzarsi di lei rapidamente.

Ciò che sembra esserci alla base di questo approccio è che se una cultura rispettosa è fondamentale per le prestazioni, il personale che non si adatta alla cultura rappresenta una minaccia per le prestazioni aziendali e deve essere trattato come tale.

Mentre in superficie sembrerebbe che le personalità che non saranno in grado di adattarsi a una cultura aziendale possano essere identificate attraverso lo screening pre-assunzione, questa soluzione è difficile per due ragioni. Uno è che ci si può aspettare che i potenziali dipendenti rispondano ai test dando le risposte che credono possano ottenere il lavoro. L'altro è stato descritto dal responsabile delle risorse umane dell'organizzazione. Ha detto che c'è un dilemma che le organizzazioni devono affrontare quando cercano personale con determinazione e ambizione, ma sono consapevoli che persone come queste possono essere egoiste e devono essere gestite con attenzione.

Ciò che sembra causare l'incapacità di alcuni manager di cambiare la propria personalità per adattarsi alla cultura aziendale sono i disturbi psicologici e di personalità e in particolare il narcisismo. Thomas (2012) ha identificato alcuni dei motivi per cui è improbabile che i narcisisti siano in grado di adattarsi alle culture aziendali. Questi includono un'ovvia concentrazione su se stessi negli scambi interpersonali, problemi nel mantenere relazioni soddisfacenti, difficoltà con l'empatia, ipersensibilità a qualsiasi insulto o insulto immaginario, detestare chi non li ammira, usare altre persone senza considerare il costo di farlo, incapacità di vedere le prospettive degli altri e l'incapacità di mostrare rimorso o gratitudine.

La questione delle personalità che non sono in grado di adattarsi a una cultura aziendale è un'area che sarà difficile da affrontare. Esiste un rischio significativo che iniziative in questo settore possano essere utilizzate per sbarazzarsi di dipendenti che non hanno fatto nulla per giustificare la perdita del lavoro. Tuttavia, ci sono approcci che le organizzazioni possono adottare che aiuteranno a impedire al personale di sviluppare problemi di ego. James Kerr ha scritto un libro sul perché la squadra di rugby della Nuova Zelanda All Blacks è stata la squadra di maggior successo nel rugby internazionale. Kerr è stato intervistato da The Independent di quello che ha trovato. È interessante notare che si è concentrato sulla gestione. Ha descritto come la cultura all'interno degli All Blacks fosse mantenuta rispettosa attraverso un focus sull'umiltà che ha visto i giocatori spazzare via i capannoni in cui sono cambiati. Questa pratica è stata progettata per impedire ai membri del team di sviluppare problemi di ego:

Spazzare i capannoni, come l'ho chiamato io, è importante perché il nemico delle alte prestazioni è il diritto. Essere umili nel proprio lavoro e farlo nel modo giusto è molto importante negli affari, come nello sport, e non pensare di essere così speciali che diventa compito di qualcun altro prendersi cura di te.

La strategia di fare in modo che i manager eseguano compiti umili per impedire loro di sviluppare un senso di diritto potrebbe essere facilmente impiegata nelle organizzazioni. Ci sono numerosi compiti umili che i manager potrebbero essere incaricati di svolgere.

Strategia 3: decentralizzare il potere

Il partecipante H era l'ex responsabile delle risorse umane della società gestita dal partecipante D. Ha spiegato che l'autorità di prendere decisioni era chiaramente indicata nelle descrizioni delle mansioni e ai manager non era permesso usare il potere gerarchico sul personale:

Il potere non era affatto basato sulle posizioni delle persone, come se il responsabile delle operazioni non avrebbe più potere percepito dell'assistente postale. Ognuno aveva il controllo completo sui propri ruoli e gli veniva data l'autorità di gestire i propri ruoli nel modo che ritenevano efficace. Potrebbero prendere decisioni che la maggior parte delle persone a determinati livelli nelle organizzazioni non può. Sono stati incoraggiati a prendere quelle decisioni. Quando erano nuovi, hanno ricevuto istruzioni su come fare le cose fino a quando non sono stati addestrati, ma hanno sempre avuto l'autorità fin dal primo giorno di prendere decisioni su come migliorare il loro lavoro.

Ciò che questa citazione dimostra è che la direzione ha stabilito regole chiare su come applicare il potere. In particolare, chiarendo a tutti i manager che costringere le persone ai livelli inferiori della gerarchia a eseguire ciecamente gli ordini era un comportamento inaccettabile. Tuttavia è dubbio che tutto il personale avesse il "controllo completo" sui propri ruoli. Esiste il rischio potenziale che dare al personale individuale il controllo completo nel decidere come svolgere il proprio lavoro si traduca in un caos poiché molte posizioni sono interconnesse e richiedono un processo decisionale collettivo. Inoltre, questo approccio potrebbe comportare lunghi ritardi nel processo decisionale in quanto il personale dovrebbe essere consultato su qualsiasi decisione che lo coinvolga. Il partecipante D ha spiegato che in quelle situazioni in cui era necessario prendere decisioni rapide, tutto il personale sapeva che i manager avrebbero preso quelle decisioni.Ciò che sembra più probabile è che all'interno dell'organizzazione sia stato fatto uno sforzo per dare al personale il maggior controllo possibile sui propri ruoli, piuttosto che dare loro il controllo completo.

Ciò che è particolarmente interessante di questa citazione è che indica che le dinamiche di potere possono essere modificate nelle organizzazioni gerarchiche senza effettivamente abbattere la gerarchia. Questo è importante perché alcuni teorici in quest'area ritengono che ciò non sia possibile. Foucault credeva che le gerarchie fossero un problema e guardava a come le società potevano funzionare senza gerarchie (Pickett, 2005). Clegg et al. (2006) considerano anche le gerarchie un problema. Identificano come le relazioni di dominio sono invariabilmente espresse gerarchicamente e suggeriscono che le gerarchie non sono un modo di organizzazione particolarmente naturale.

Tuttavia, l'idea che le gerarchie possano essere evitate è rifiutata dai ricercatori della gerarchia Greunfeld e Tiedens (2010). Affermano che è impossibile trovare gruppi in cui tutti i membri hanno più o meno lo stesso status e potere e che questo è vero sia per gli animali che per gli umani. Il professore di Stanford Bob Sutton afferma che la gerarchia è inevitabile e che le organizzazioni e le persone hanno bisogno della gerarchia.

Se le gerarchie sono inevitabili e ci sono organizzazioni come quella guidata dal partecipante D, dove la gerarchia non sembrava essere un problema, sembra che Foucault possa aver commesso un errore. I commenti del partecipante H e le prestazioni dell'organizzazione diretta dal partecipante D indicano che il problema non sono le gerarchie ma il modo in cui il potere tende ad essere applicato all'interno delle gerarchie. L'implicazione è che le organizzazioni dovrebbero concentrarsi su come il potere viene applicato all'interno della struttura piuttosto che sulla struttura stessa. Questo è il punto più importante di questo articolo.

L'aspetto problematico del potere alla base della citazione del partecipante H era la centralizzazione del potere. Impedire ai manager di utilizzare il potere gerarchico significava che i dipendenti di rango inferiore godevano di più potere nei loro ruoli poiché erano in grado di prendere decisioni che nelle gerarchie più tipiche non sarebbero stati in grado di prendere. Questo processo sottrae parte dell'autorità decisionale ai dirigenti senior e quindi decentralizza il potere.

L'idea che il potere decentralizzato sia importante non è nuova. Come spiegò eloquentemente James Madison (1788) "L'accumulo di tutto il potere nelle stesse mani, può essere giustamente pronunciato la definizione stessa di tirannia". Ciò implica chiaramente che la tirannia dovrebbe essere evitata e un modo per farlo è attraverso il potere decentralizzato, qualcosa che l'organizzazione ha dimostrato era collegato a quella che sembrava essere una "leadership umile".

Non solo la decentralizzazione del potere è teoricamente attraente, ma esiste una ricerca qualitativa e quantitativa completa che supporta la decentralizzazione del potere. Hodson (2001), nella sua meta-analisi, ha scoperto che per aumentare la produttività le organizzazioni devono imparare a decentralizzare il potere: "La lunga tradizione del potere di gestione unilaterale deve essere sostituita da sistemi di potere bilaterali in cui si possano ascoltare le voci dei lavoratori" (Hodson, 2001, p.269).

Decentrare il potere non è solo una strategia che si limita a rendere i luoghi di lavoro più efficaci. Questa strategia si applicherà a organizzazioni di tutte le dimensioni, compresi i sistemi politici, le economie, gli imperi.

Mettere tutto insieme

Ciò che è accaduto nell'organizzazione e ciò che viene ora identificato dalla ricerca di gestione significa che c'è qualche motivo di speranza che la questione del potere sistemico / di leadership inizi a ricevere l'attenzione che merita. Poiché le organizzazioni che usano il potere rispettosamente continuano a spingere fuori dal mercato quelle che non lo fanno, è probabile che il tema di come usare il potere sistemico in modo efficace diventi più flusso principale. Con il tempo ci si può anche aspettare che ciò che funziona commercialmente finisca sulla scena politica. Con ancora più tempo ci si può aspettare che il flusso raggiunga il livello familiare.

La strategia del decentramento sta già compiendo questa transizione. Ci sono segni che i partiti politici stiano iniziando ad abbracciare un ulteriore decentramento. In Islanda, secondo un articolo di Zero Hedge, il partito Pirata, un partito politico che si è comportato bene nelle ultime elezioni, ha una politica su come applicare il potere sistemico. In particolare, questo partito sostiene il decentramento del potere, esemplificato dallo slogan: “Non siamo qui per ottenere il potere; siamo qui per distribuire il potere ”.

Per inserire questa spinta al decentramento in un contesto più ampio, sembra che una rivoluzione del decentramento sia già in atto grazie alla tecnologia. I social media stanno decentralizzando il potere della stampa e la blockchain sta decentralizzando il potere bancario. In questo contesto, la decentralizzazione del potere all'interno delle organizzazioni può essere considerata come parte di un'ampia tendenza al decentramento.

La prospettiva secondo cui il partecipante D contribuisce all'emergente tendenza al decentramento suggerisce che le culture rispettose e il potere decentralizzato devono essere accompagnati da un'attenta attenzione alla gestione dell'ego di coloro che lavorano all'interno delle organizzazioni. Sebbene l'organizzazione diretta dal partecipante D sia solo un caso di studio, il fatto che l'approccio adottato sia stato testato e dimostrato di successo con un certo numero di altre organizzazioni rende più difficile liquidarlo come unico.

Tutto ciò significa che c'è motivo di sperare che, dopo 3000 anni in cui l'argomento di come dovrebbe essere applicato il potere è stato mantenuto una zona vietata dall'élite, le forze del mercato stanno per provocare una svolta in quest'area. Si spera che, ad un certo punto in futuro, i leader economici e politici e persino i genitori saranno misurati da qualità che includono la loro umiltà, capacità di guidare con rispetto e la loro efficacia nel decentralizzare il potere. In una tale situazione sembra probabile sia che i livelli di prosperità saranno più alti sia che i livelli di conflitto distruttivo saranno più bassi di quanto lo siano oggi.

Tuttavia, allo stato attuale, abbiamo un mondo in cui, grazie agli interventi di una piccola élite, genitori disfunzionali, senza idea di come il potere dovrebbe essere applicato, crescono bambini disfunzionali, senza idea di come il potere dovrebbe essere applicato. I nostri leader sono il risultato disfunzionale di questo processo e questo si traduce in gran parte del caos e del conflitto che vediamo accadere in tutto il pianeta.

Ciò che ciò implica è che gran parte del conflitto che si verifica sul pianeta è dovuto alla paura e all'attività sbagliata di una piccola élite, piuttosto che alla natura umana. Immagina una generazione di bambini cresciuta da genitori che capiscono il modo migliore per applicare il potere. Immagina quanto conflitto meno distruttivo si verificherebbe quando questa generazione salirà al potere. Immagina quanto meno conflitto distruttivo si verificherebbe se le persone diventassero più consapevoli delle dinamiche di potere coinvolte in tutte le loro interazioni.

Un'analogia utile qui è quella della guida di automobili. Quello che è successo con il potere può essere paragonato ad avere un mondo in cui tutti possiedono un'auto, ma non ci sono regole di guida, segnali stradali, semafori e lezioni di guida. In questo mondo il bilancio delle vittime degli incidenti stradali è enorme. Tuttavia questa situazione è adatta alle élite, che sono preoccupate che se le regole di guida fossero introdotte la loro capacità di fare quello che vogliono sarebbe minacciata. Sopprimono tutti i tentativi di studiare la guida o di stabilire regole e arrivano al punto di promuovere una narrativa che la guida dovrebbe essere individualizzata in modo che le morti possano essere attribuite all'individuo piuttosto che alla loro soppressione delle misure di sicurezza e impedendo la ricerca sul perché così tante persone stanno morendo. Il risultato è che la carneficina continua.Che questa situazione sia rimasta in vigore per 3000 anni è qualcosa che deve cambiare.

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