Il tuo sistema di gestione delle prestazioni è così degli anni '90

Incontro con Marcus Buckingham

Ammettilo; a nessuno piace la loro revisione annuale. I leader lo temono, i dipendenti evitano la conversazione e le risorse umane ti chiedono ancora di farlo perché è l'unico modo in cui sanno come misurare e monitorare chi riceve un aumento annuale.

La maggior parte delle aziende ha i leader che programmano il tempo con rapporti diretti da una a quattro volte l'anno per condividere un rapporto di revisione delle prestazioni e una valutazione con i propri dipendenti. Il dialogo è spesso guidato dalla descrizione del ruolo del dipendente e dagli obiettivi annuali e guarda indietro alle loro prestazioni. Il risultato di questa revisione è un punteggio numerico calcolato valutando ogni responsabilità o obiettivo essenziale. Tale valutazione, tipicamente su una scala di cinque punti, viene quindi tradotta in un aumento percentuale per il dipendente che viene annualizzato nel suo salario. Ad esempio, l'azienda ha preventivato un aumento annuale del 2,5% da condividere con tutti. Sally riceve un punteggio di 4,2 sulla sua recensione; le viene dato un aumento del 2,2%. Tom riceve una valutazione di 3,2 sulla sua recensione; gli viene dato un aumento dell'1,6%. Il divario tra le valutazioni è minimo e probabilmente non molto significativo per Sally o Tom. Sortita'Il capo di s è un valutatore facile e dà a tutti voti alti. Il capo di Tom è un severo valutatore e tende a valutare tutti a metà scala. Questo scenario sembra così ingiusto, così non scientifico, così imperfetto, ed è normale nel mondo degli affari occidentale.

Abbastanza! È tempo di separare due concetti molto diversi che, nel tempo, si sono intrecciati per diventare il tanto detestato "processo di revisione delle prestazioni". La gestione delle prestazioni e la misurazione delle prestazioni sono due concetti diversi.

Secondo Armstrong e Baron (Armstrong & Baron, 2000), la gestione delle prestazioni è "un processo che contribuisce alla gestione efficace di individui e team per raggiungere alti livelli di prestazioni organizzative". In poche parole, la gestione delle prestazioni è le conversazioni in corso e la ricalibrazione degli obiettivi o del lavoro quotidiano tra un manager e un dipendente. La misurazione delle prestazioni è una valutazione associata alle metriche delle prestazioni per assegnare aumenti di retribuzione. Eppure, quando la maggior parte dei leader aziendali fa riferimento alla gestione delle prestazioni nel senso tradizionale, intendono sia gestione che misurazione. In effetti, i risultati delle conversazioni sulla gestione delle prestazioni spesso influenzano la valutazione delle prestazioni di qualcuno, ma non sono la stessa cosa. Inoltre, se combinati,gli studi dimostrano che le aziende possono scoraggiare le prestazioni elevate allegando valutazioni alle conversazioni sulle prestazioni. In un documento del 2017 pubblicato da Gallup, Wigert e Harter affermano che mentre gli incentivi possono motivare, legare la retribuzione alle metriche delle prestazioni induce i dipendenti a concentrarsi sulla metrica a scapito di altri importanti obiettivi o risultati. Usano il servizio clienti e il supporto dei colleghi come esempi di risultati che potrebbero essere sacrificati per soddisfare una metrica con un incentivo finanziario.Usano il servizio clienti e il supporto dei colleghi come esempi di risultati che potrebbero essere sacrificati per soddisfare una metrica con un incentivo finanziario.Usano il servizio clienti e il supporto dei colleghi come esempi di risultati che potrebbero essere sacrificati per soddisfare una metrica con un incentivo finanziario.

Sebbene la misurazione delle prestazioni sia un concetto incredibilmente complesso, inizia il tuo viaggio facendo la tua ricerca. Ecco sei best practice moderne per abbandonare metodi obsoleti e spostare la tua strategia di gestione delle prestazioni nel 21 ° secolo:

1. Impegnati con un'azienda basata sull'evidenza che sta già spostando l'ago sulla gestione delle prestazioni. Marcus Buckingham Company (una società ADP) e Gallup sono le prime due società più basate sui dati che possono anche vendere alla tua azienda una piattaforma e una metodologia per gestire le prestazioni con statistiche a sostegno delle loro affermazioni.
2. Formare i leader a valutare le prestazioni allo stesso modo. Definisci i termini per loro. Assicurati che capiscano che aspetto hanno le prestazioni nell'organizzazione quando un membro del team è: al di sotto dello standard, soddisfa le aspettative o supera le aspettative. Non lasciare che i leader indovinino il significato di questi termini o creeranno le proprie definizioni, che potrebbero non corrispondere alla definizione organizzativa.
3. Avere conversazioni frequenti sulle attività lavorative con i tuoi dipendenti diretti. I leader che hanno conversazioni brevi con i loro dipendenti frequentemente (ogni settimana o due) sul lavoro focalizzato sul futuro a breve termine possono concentrare meglio le prestazioni dei membri del loro team. Se per caso, un dipendente è fuori target, ha la possibilità di correggere il corso molto prima dell'anno di rendimento, piuttosto che sentire del proprio errore in una revisione annuale, quando è troppo tardi.
4. Separare le conversazioni sulle prestazioni dalla valutazione delle prestazioni. Valuta i dipendenti in base alle loro prestazioni in corso e al tuo dialogo settimanale su tali prestazioni. Indica al dipendente dove si trova, non il numero o il punto in un grafico a dispersione. (Sullen, Mount e Goff 2000)
5. Formulare domande in modo da ridurre al minimo la distorsione del valutatore idiosincratico. Nel pezzo HBR di Buckingham e Goodall si dice: "Per vedere le prestazioni a livello individuale, quindi, chiederemo ai team leader non le capacità di ogni membro del team ma le loro azioni future rispetto a quella persona". Invece di chiedere: "Tom è un top performer?" valutiamo l'affermazione: "Vado sempre da Tom per risultati straordinari". (TMBC 2015)
6. Valuta / misura spesso i dipendenti, fallo più di una volta all'anno. Chiedi ai leader di rispondere alle domande o di valutare le dichiarazioni sui propri dipendenti almeno una volta al trimestre. In questo scenario, ogni valutazione rappresenta un momento nel tempo ed è un unico strumento, tra tanti altri strumenti, come le frequenti conversazioni che saranno tutte prese in considerazione per determinare il compenso in un secondo momento.
7. Se continui a valutare i dipendenti per la retribuzione, rimuovi il numero prima di condividerlo con il dipendente. Rimuovi tutti quegli aumenti parziali dei punti percentuali. Invece, appiattire i livelli di aumento della compensazione / la percentuale ammonta a 3-4 livelli. Ad esempio, in un metodo a 3 livelli: sotto lo standard = 0%, in pista = 3% e prestazioni eccezionali = standard 3% + un ulteriore 5%. Tom e Sally non avrebbero più ricevuto aumenti percentuali parziali apparentemente casuali in base alla loro valutazione. Nessuno dei due era "eccezionale". Entrambi rientrano nella categoria "in pista" e riceverebbero un aumento del 3%. Il numero non è l'obiettivo. Il numero è una misura.

È ora di rivedere i nostri sistemi e far progredire le nostre pratiche. Comprensibilmente, per i leader esperti, è difficile sentire il feedback che i sistemi di prestazioni sono stati difettosi. Tuttavia, come in molte altre professioni, dobbiamo seguire le prove e imparare da pratiche imperfette per far avanzare la gestione delle prestazioni.

Risorse:

Armstrong, M. e Baron, A. (2000). Gestione delle prestazioni . Gestione delle risorse umane, 69-84.

Buckingham, M. e Goodall, A. (2015). Reinventare la gestione delle prestazioni . Come è un'azienda

Ripensare il feedback dei colleghi e la revisione annuale e provare a progettare un sistema per alimentare il miglioramento. Estratto da

TMBC. (2015). White paper sulle prestazioni . Generazione di valutazioni affidabili delle prestazioni . Estratto da

Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). Comprensione della struttura latente delle valutazioni delle prestazioni lavorative. Journal of Applied Psychology, Vol 85, No.6, 956-970.

Wigert, B. e Harter, J. (2017). Reingegnerizzazione della gestione delle prestazioni . Gallup. Estratto da

© 2017 Nancy L Critcher-White