Qual è la teoria della leadership situazionale?

La teoria situazionale "si concentra sulle caratteristiche dei seguaci come elementi importanti della situazione e, di conseguenza, nel determinare il comportamento efficace del leader" (Daft, Richard, 2008, Pg. 71). Questa teoria è stata ampiamente applicata nella formazione e nel miglioramento della leadership nelle aziende di tutta la nazione. Sottolinea che situazioni diverse richiedono diversi tipi di leadership. L'adattamento è la chiave del successo da questo punto di vista, che richiede a un individuo di adattarsi alle disposizioni di circostanze dissimili. "La leadership situazionale sottolinea che la leadership è composta sia da una dimensione direttiva che da una dimensione di supporto e ciascuna deve essere applicata in modo appropriato in una data situazione" (Northouse, Peter, 2007, Pg. 55).

È importante notare che "la maggior parte degli scienziati sociali interessati alla leadership ha ora abbandonato il dibattito tra persona o situazione a favore di una ricerca di un insieme di concetti che sono in grado di affrontare sia le differenze nelle situazioni che le differenze nei leader" (Vroom E Jago, 2007, pag.20).

Leadership situazionale - Modello Hersey-Blanchard

Quali sono i diversi stili di leadership?

Paul Hersey e Ken Blanchard hanno creato la teoria situazionale come un'estensione della griglia di leadership. Nella griglia di leadership, i leader sono valutati su una scala basata su due fattori decisivi, tra cui: "la preoccupazione per le persone e la preoccupazione per la produzione". Si forma una griglia con i punteggi generati da queste due misure.

Nella griglia sono inclusi diversi stili di leadership, che comprendono:

Gestione del team: quando i membri lavorano insieme per svolgere le responsabilità (stile più efficace secondo la griglia di leadership)
Gestione del country club: la preoccupazione principale è per i lavoratori piuttosto che per i risultati.
Authority-compliance management: si verifica quando l'efficienza nelle operazioni è l'orientamento dominante (Daft, Richard, 2008, Pg.49)
Gestione a metà strada: moderata enfasi sia per le persone che per la produzione
Gestione impoverita: i leader esercitano poco sforzo verso le relazioni interpersonali o la realizzazione del lavoro "(Daft, Richard, 2008, Pg. 49).

In che modo i dirigenti si adattano a ogni situazione?

Nell'adattarsi a ogni situazione, il leader deve analizzare se i dipendenti sono capaci e adeguatamente dedicati allo svolgimento di un incarico specifico. "Sulla base del presupposto che le capacità e la motivazione dei dipendenti variano nel tempo, la leadership situazionale suggerisce che i leader dovrebbero cambiare il grado in cui sono direttive o di supporto per soddisfare le mutevoli esigenze dei subordinati" (Northouse, Peter, 2007, Pg. 56).

La teoria di Hersey e Blanchard propone che i dipendenti variano nel livello di preparazione. "Le persone con poca prontezza al compito, a causa di poca capacità o formazione, o insicurezza, hanno bisogno di uno stile di leadership diverso rispetto a coloro che sono altamente pronte e hanno buone capacità, abilità, fiducia e disponibilità a lavorare" (Daft, Richard, 2008, Pg.71). Il modello SLII, sviluppato da Blanchard e Blancard, è un'illustrazione dell'approccio situazionale alla leadership. "Il modello è un'estensione e un perfezionamento dell'originale modello di leadership situazionale sviluppato da Hersey e Blanchard" (Northouse, Peter, 2007, Pg. 56).

Che cos'è la direttiva e il comportamento di supporto?

Lo stile di leadership è il modello di comportamento di una persona che vuole persuadere gli altri.

Comportamento di supporto: preoccupazione per le persone o focalizzazione sulla relazione. "I comportamenti di supporto aiutano i membri del gruppo a sentirsi a proprio agio con se stessi, i loro colleghi e la situazione" (Northouse, Peter, 2007, pag. 57). La comunicazione a due vie viene utilizzata dalle interazioni che dimostrano rapporti sociali ed emotivi con gli altri. "Esempi di comportamenti di supporto potrebbero essere la richiesta di input, la risoluzione dei problemi, l'elogio, la condivisione di informazioni su se stessi e l'ascolto" (Northouse, Peter, 2007, pag. 57).
Comportamento direttiva: preoccupazione per un'attività o focalizzazione sulla produzione. "I comportamenti direttiva assistono i membri del gruppo nel raggiungimento degli obiettivi fornendo indicazioni, stabilendo obiettivi e metodi di valutazione, fissando scadenze, definendo ruoli e mostrando come gli obiettivi devono essere raggiunti" (Northouse, Peter, 2007, Pg. 57). La comunicazione unidirezionale viene utilizzata da un'interazione che chiarisce cosa, come e chi per ogni lavoro.

Quali sono le quattro categorie di direttive e comportamenti di supporto?

"Gli stili di leadership possono essere ulteriormente classificati in quattro categorie distinte di comportamenti direttivi e di supporto" (Northouse, Peter, 2007, Pg. 57). Queste categorie includono:

Direzione: uno stile di supporto alto-direttiva-basso in cui il raggiungimento degli obiettivi è il fulcro di questo approccio con comportamenti di supporto minimi. Un leader in questo ruolo fornirà istruzioni specifiche e quindi supervisionerà con attenzione le prestazioni di un dipendente.
Coaching: uno stile di supporto ad alta direttiva. "In questo approccio, il leader focalizza la comunicazione sia sul raggiungimento degli obiettivi che sul mantenimento dei bisogni socioemotivi dei subordinati" (Northouse, Peter, 2007, Pg. 57).
Di supporto: uno stile direttiva alto-solidale-basso. "In questo approccio, il leader non si concentra esclusivamente sugli obiettivi, ma utilizza comportamenti di supporto che fanno emergere le capacità del dipendente intorno al compito da svolgere" (Northouse, Peter, 2007, Pg. 57).
Delegare: uno stile di bassa direttiva di supporto. "In questo approccio, il leader offre meno input per l'attività e supporto sociale, facilitando la fiducia e la motivazione dei dipendenti in riferimento al compito" (Northouse, Peter, 2007, Pg. 58).

Cos'è la disponibilità ai seguaci?

La seconda parte del modello di leadership situazionale riguarda il livello di sviluppo dei subordinati o altrimenti chiamato prontezza del follower. "Il livello di sviluppo si riferisce al grado in cui i subordinati hanno la competenza e l'impegno necessari per portare a termine un determinato compito o attività (Northouse, Peter, 2007, Pg. 58).

Ad un livello di sviluppo elevato, i dipendenti provano piacere e sono sicuri nel loro lavoro. D'altra parte, quando i dipendenti sono a un basso livello di sviluppo, non hanno le capacità per completare l'attività ma hanno il desiderio di imparare. Il livello di sviluppo del modello di leadership situazionale viene utilizzato per etichettare i dipendenti in quattro categorie, una competenza da moderata ad alta con mancanza di impegno e, infine, una competenza elevata e un impegno elevato. Il livello di sviluppo per ogni dipendente determinerà lo stile di leadership che il leader implementerà.

Ad esempio, lo stile di regia funziona meglio con i dipendenti che dimostrano livelli di sviluppo molto bassi, gli stili di supporto e coaching sono efficaci con i dipendenti di sviluppo da moderato ad alto e lo stile di delega è efficace per i dipendenti con uno sviluppo molto alto. "Lo stile del leader può essere adattato ai singoli subordinati in modo simile alla teoria dello scambio leader-membro" (Daft, Richard, 2008, Pg. 74).

Teoria dello scambio tra leader e membri (LMX)

Teoria Leader - Member Exchange (LMX)

Qual è la teoria dello scambio tra leader e membri?

La teoria dello scambio leader-membro (LMX) è un "modello di leadership individualizzato che esplora come le relazioni leader-membro si sviluppano nel tempo e come la qualità delle relazioni di scambio influisce sui risultati" (Daft, Richard, 2008, Pg. 54). Gli studi su questa teoria hanno esplorato quanto segue: "frequenza di comunicazione, accordo di valore, caratteristiche dei follower, soddisfazione sul lavoro, prestazioni, clima lavorativo e impegno" (Daft, Richardson, 2008, Pg. 54).

I leader sono tipicamente in grado di identificarsi con quelli di "background, interessi e valori simili che dimostrano un alto livello di competenza e interesse per il lavoro" (Daft, Richard, 2008, Pg. 54). La relazione di scambio leader-membro si è dimostrata più elevata con i membri del gruppo. Questa teoria "propone che questa relazione di qualità superiore porterà a prestazioni più elevate e maggiore soddisfazione sul lavoro per i membri del gruppo e la ricerca, in generale, supporta questa idea" (Daft, Richard, 2008, Pg. 54).

I risultati di una relazione di alta qualità avranno esiti positivi per l'organizzazione, compreso un maggiore impegno e iniziativa dei partecipanti al gruppo. Vengono identificate tre fasi che i membri attraversano nel loro rapporto di lavoro:

Sconosciuti: in questa fase, "la definizione del ruolo di ciascun membro del gruppo definisce ciò che il membro e il leader si aspettano di fare" (Daft, Richard, 2008, Pg. 54).
Conoscenze: in questa fase i ruoli vengono plasmati e perfezionati.
Relazione matura: in questa fase, viene raggiunto un modello di comportamento costante.

Come funziona l'approccio situazionale?

"L'approccio situazionale è costruito intorno all'idea che i dipendenti si muovano avanti e indietro lungo il continuum di sviluppo, un continuum che rappresenta la competenza relativa e l'impegno dei subordinati" (Northouse, Peter, 2007, pag. 59).

La diagnosi è essenziale valutando dove si trovano i dipendenti nel continuum di sviluppo, al fine di adattare gli stili di leadership. Il primo passo è diagnosticare la natura della situazione, sulla base dei livelli di sviluppo per i dipendenti, descritti sopra. "Dopo aver identificato il corretto livello di sviluppo, il secondo compito del leader è quello di adattare il proprio stile allo stile di leadership prescritto rappresentato nel modello SLII" (Northouse, Peter, 2007, Pg. 59).

Se i subordinati sono al primo livello, il leader dovrebbe adottare uno stile di coaching. "Poiché i subordinati si muovono avanti e indietro lungo il continuum di sviluppo, il leader dovrebbe cambiare il suo stile di leadership." A differenza degli approcci per tratti o contingenza, che sostengono uno stile fisso per i leader, l'approccio situazionale richiede che i leader dimostrino un forte grado di flessibilità "(Northouse, Peter, 2007, pag. 60).

Leadership situazionale di Ken Blanchard: One Minute Manager

Riferimenti

Daft, Richard, L. (2008). The Leadership Experience (4a Ed). Thomson Higher Education: Mason, OH.

Killian, Shaun. (2007). Modello di teoria situazionale di Blanchard & Blanchard. Centro australiano di sviluppo della leadership. Estratto il 24 gennaio 2010 da http://www.leadershipdevelopment.edu.au/Content_Common/pg-effective-theory.seo

Northouse, PE (2007). Leadership: teoria e pratica (5a ed). Sage: Thousand Oaks, CA.

Vroom, VH e Jago, AG (2007). Il ruolo della situazione nella leadership. Psicologo americano, 62 (1), 17-24.