La storia degli studi sulla leadership e l'evoluzione delle teorie sulla leadership

Mentre la leadership è stata un argomento di interesse sin dagli albori dell'uomo, gli studi sulla leadership e sul management sono stati presi sul serio all'inizio del XX secolo. Questo articolo racconta una sorta di evoluzione negli studi sul comportamento della leadership, dai tratti di leader efficaci alle teorie sulla leadership centrate sui seguaci proposte alla fine del XX e all'inizio del XXI secolo. Gran parte del merito delle informazioni contenute in questo articolo va al Dr. Peter Northouse e al Dr. Gary Yukl e alle rispettive pubblicazioni Leadership: Theory & Practice and Leadership in Organizations . Attraverso queste importanti opere, ogni uomo ha contribuito notevolmente alla comprensione dei comportamenti di leadership all'interno delle organizzazioni.

Questa breve rassegna non vuole essere esaustiva in alcun modo.

Dr. Peter Northouse

Dr. Gary Yukl

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor e la direzione scientifica

All'inizio del XX secolo, Frederick Winslow Taylor propose la pratica della gestione scientifica. Questa non è una teoria della leadership di per sé, ma ha cambiato il modo in cui i leader-manager interagivano con i dipendenti e gestivano la produzione di un dato prodotto. Attraverso la sua esperienza lavorativa e l'istruzione informale, Taylor ha riconosciuto che i datori di lavoro potevano ottenere il massimo dai loro lavoratori se avessero suddiviso i progetti di lavoro nelle loro varie parti e addestrato i lavoratori a specializzarsi in ogni particolare stazione di produzione. Taylor ha programmato ogni parte del processo di produzione al fine di migliorare la produzione alla massima efficienza. In termini di leadership all'interno delle organizzazioni, Taylor credeva che i leader fossero nati, non creati e pensava che ci fosse solo una forma di leadership efficace.

Stogdill's Handbook of Leadership

RM Stogdill e Great Man and Trait Theory

Gli studi sulla leadership nella prima parte del 20 ° secolo si sono concentrati su ciò che è stato definito Great Man e teorie dei tratti. La teoria della leadership del grande uomo propone che alcuni uomini siano nati per guidare e quando sorgono le crisi questi uomini si fanno avanti per prendere il loro posto naturale.

Questa teoria era anche correlata alla teoria dei tratti. La teoria dei tratti propone che solo gli uomini con le caratteristiche innate per la leadership saranno leader di successo. La ricerca era per la giusta combinazione di caratteristiche che avrebbe portato a una guida efficace delle organizzazioni.

Attraverso due indagini meta-analitiche di 124 studi precedenti nel 1948 e 163 altri nel 1974, RM Stogdill ha identificato un elenco di 10 migliori tratti e abilità di leader efficaci. La lista del 1974 inclusa

1. spinta alla responsabilità e al completamento del compito
2. vigore e tenacia nel perseguimento degli obiettivi,
3. avventurosità e originalità nella risoluzione dei problemi,
4. spinta a esercitare l'iniziativa in situazioni sociali,
5. fiducia in se stessi e senso di identità personale,
6. disponibilità ad accettare le conseguenze della decisione e dell'azione,
7. prontezza ad assorbire lo stress interpersonale,
8. disponibilità a tollerare frustrazione e ritardo,
9. capacità di influenzare il comportamento di altre persone,
10. capacità di strutturare sistemi di interazione sociale per lo scopo a portata di mano.

Kurt Lewin

Stili di leadership di Kurt Lewin

Kurt Lewin ha lavorato con i colleghi Lippett e White per scrivere la pubblicazione del 1939, Modelli di comportamento aggressivo nei climi sociali creati sperimentalmente . In quel lavoro, Lewin et al. ha sostenuto tre tipi di leadership visualizzati all'interno delle organizzazioni. Questi stili di leadership includevano:

1. Leadership autocratica con cui il leader aziendale prendeva tutte le decisioni senza consultarsi.
2. Leadership democratica in base alla quale i leader-supervisori includevano membri dell'organizzazione nel processo decisionale.
3. Leadership del Laissez Faire in cui il leader ha svolto un ruolo minimo nel processo decisionale.

max Weber

Max Weber e l'autorità carismatica

Max Weber, un sociologo tedesco, è stato il primo a proporre e descrivere l'autorità carismatica (il precursore della teoria della leadership carismatica) nella sua opera The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism . Weber ha descritto la leadership carismatica come "una caratteristica della personalità speciale che conferisce a una persona… poteri eccezionali che fanno sì che la persona venga trattata come un leader". House (1976) pubblicò una teoria della leadership carismatica all'interno della quale descriveva le caratteristiche personali di questo tipo di leader come "essere dominante, avere un forte desiderio di influenzare gli altri, essere sicuro di sé e avere un forte senso dei propri valori morali. "(Northouse, 2004).

Dr. Fred Fiedler

Dr. Fred Fiedler e la teoria della leadership della contingenza

I "tayloristi" credevano che ci fosse uno stile di leadership migliore e che quello stile si adattasse a tutte le situazioni. Fred Fiedler in vari lavori è arrivato a credere che il miglior stile di leadership fosse quello che meglio si adattava a una data situazione. Di conseguenza, Fiedler ha proposto la teoria della contingenza della leadership e la scala del collaboratore meno preferito per stabilire se un particolare manager-supervisore fosse una buona coppia per il suo incarico di leadership.

Rensis Likert

Teoria della leadership partecipativa

La Leadership partecipativa è stata proposta ed evidenziata da numerosi studiosi, tra cui il Dr. Rensis Likert (1967) e Gary Yukl (1971). Likert è meglio conosciuto per la scala Likert, un dispositivo di misurazione utilizzato per misurare i gradi di accettazione di una data premessa. La sua teoria degli stili di leadership includeva quanto segue.

Stili di leadership di Likert

• Sfruttamento autorevole: con il quale il leader mostra poca o nessuna preoccupazione per i suoi seguaci o per le loro preoccupazioni, comunica in modo umiliante e accusatorio e prende tutte le decisioni senza consultare i subordinati.
• Benevolo autorevole - si preoccupa dei dipendenti e ricompensa per le prestazioni di qualità, ma prende tutte le decisioni da solo.
• Consultivo - fa uno sforzo genuino per ascoltare le idee dei subordinati, ma le decisioni sono ancora centralizzate nel leader.
• Partecipativo: mostra grande interesse per i dipendenti, ascolta attentamente le loro idee e li include nel processo decisionale.

Leadership partecipativa di Yukl

Yukl ha descritto uno stile di leadership partecipativo simile ma ha utilizzato etichette diverse.

• Autocratico: prende tutte le decisioni da solo senza preoccuparsi o consultare i seguaci
• Consultazione: il leader chiede opinioni e idee ai subordinati ma prende le decisioni da solo.
• Decisione congiunta: il leader chiede idee ai subordinati e li include nel processo decisionale.
• Delega: il manager-supervisore conferisce a un gruppo o individuo l'autorità di prendere decisioni.

Teoria dello scambio tra leader e membri

Leader-Member Exchange Theory (LMX) è stata ampiamente discussa da un certo numero di scienziati del comportamento organizzativo tra cui Dansereau, Graen e Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975; e Graen, 1976. LMX si basa sulla teoria dello scambio sociale e focalizza la qualità delle relazioni e delle interazioni tra leader e seguaci. Gli studiosi dell'organizzazione hanno dimostrato che i leader sviluppano relazioni di scambio separate con ciascun subordinato poiché ciascuna parte definisce reciprocamente il ruolo dei subordinati. Secondo Graen & Uhl-Bien, come evidenziato da Gary Yukl, scambi di qualità superiore tra supervisori e subordinati si traducono in

1. meno fatturato
2. valutazioni delle prestazioni più positive
3. maggiore frequenza di promozioni
4. maggiore impegno organizzativo
5. incarichi di lavoro più desiderabili
6. migliori atteggiamenti di lavoro
7. più attenzione e supporto da parte del leader
8. maggiore partecipazione
9. progressi di carriera più rapidi

Dr. Paul Hersey e Dr. Ken Blanchard

Dr. Paul Hersey

Dr. Ken Blanchard

Leadership situazionale

La teoria della leadership situazionale è stata proposta dal Dr. Paul Hersey e dal Dr. Ken Blanchard. In base a questa concettualizzazione, i leader scelgono lo stile di leadership in base alla maturità o al livello di sviluppo del seguace. La loro teoria ha prodotto una configurazione a quattro quadranti basata sulle quantità rilevanti di direttive e / o di supporto necessarie per motivare un determinato dipendente a svolgere un determinato compito. I quattro quadranti sono etichettati in base al corrispondente stile di leadership relativo a ciascuna delle quattro sezioni del modello.

1. regia è finalizzato alla dipendente almeno maturi o membro in cui gli usi capo uniche parole direttiva e non i comportamenti di supporto per motivare i dipendenti.

2. Coaching in cui i leader-supervisori usano parole e comportamenti sia altamente direttivi che di alto supporto nella loro interazione con i dipendenti.

3. Supporto per cui i leader-supervisori si astengono da comportamenti direttivi e si concentrano solo su comportamenti di supporto. Questi dipendenti lavorano bene da soli ma mancano di fiducia in se stessi o possono essere sopraffatti da un nuovo compito.

4. Delegare in base al quale i leader-supervisori non hanno più bisogno di offrire direttive o parole e comportamenti di supporto. Questi dipendenti sono maturati fino al punto in cui sono competenti e fiduciosi nel compito e non hanno bisogno che nessuno si guardi alle spalle.

Teoria della leadership del percorso

La teoria del percorso-obiettivo è stata sviluppata da Martin G. Evans (1970) e Robert J. House (1971) e basata sulla teoria dell'aspettativa di Victor Vroom. Il principale presupposto alla base è che i subordinati saranno motivati ​​se (a) pensano di essere capaci del lavoro (o di un alto livello di autoefficacia); (b) ritengono che i loro sforzi si tradurranno in un determinato risultato o ricompensa; e (c) credere che il risultato o la ricompensa varrà la pena.

Si dice che la teoria del percorso-obiettivo enfatizzi la relazione tra

1. lo stile del leader
2. le caratteristiche della personalità del seguace
3. l'ambiente o l'ambiente di lavoro.

Come la leadership situazionale, i leader scelgono tra quattro comportamenti di leadership primari quando interagiscono con i subordinati, incluso

1. direttiva
2. supporto
3. partecipativo
4. orientato al successo in cui il leader stabilisce elevati standard di eccellenza e cerca il miglioramento continuo.

Secondo i fornitori di questa teoria della leadership, la leadership motiva i seguaci quando

1. il leader aumenta il numero e il tipo di guadagni
2. rende chiaro il percorso verso l'obiettivo attraverso il coaching e la direzione
3. rimuove ostacoli e blocchi stradali
4. rende il lavoro più soddisfacente.

Dr. Robert Greenleaf

Larry Spears

Leadership di servizio

Robert Greenleaf (1970 e 1977) ha pubblicato una serie di saggi che proponevano un nuovo tipo di leadership incentrata sul seguace. Quel tipo di leadership è la leadership al servizio. Tuttavia, le idee di Greenleaf su questo nuovo tipo di leadership non hanno preso piede fino alla metà degli anni '90, quando Larry Spears ha analizzato le idee di Greenleaf. Le lance hanno raccolto dagli scritti di Greenleaf 10 caratteristiche proposte dei servant leader:

1. Ascoltando
2. Empatia
3. Guarigione
4. Consapevolezza
5. Persuasione
6. Concettualizzazione
7. Lungimiranza
8. Amministrazione
9. Impegno per la crescita delle persone
10. Costruire una comunità

Da quando la Spears ha delineato queste caratteristiche nel 1995, una serie di ricercatori sulla leadership ha postulato modelli concettuali di leadership al servizio. Maggiore impulso alla scoperta e alla promozione di forme di leadership più etiche è stato dato in seguito a ripetuti fallimenti etici all'interno di grandi organizzazioni di marca negli Stati Uniti nel primo decennio del 21 ° secolo.

James McGregor BUrns e Bernard Bass

Dr. James McGregor Burns

Dr. Bernard Bass

Leadership trasformazionale

La leadership trasformazionale è stata la forma di leadership più ampiamente studiata dagli anni '80 al 2011. La leadership trasformazionale è stata descritta per la prima volta da James McGregor Burns e poi spiegata da Bernard Bass. Burns ha scritto di questa forma di leadership nel suo importante lavoro del 1978 Leadership in cui contrasta le caratteristiche della leadership trasformazionale con la leadership transazionale.

La leadership trasformazionale si riferisce al processo in base al quale un individuo si impegna con gli altri e crea una connessione che aumenta il livello di motivazione e moralità sia nel leader che nei seguaci. Bass ha spiegato che la leadership trasformazionale era incentrata sui follower e motiva i follower a fare più di quanto ci si aspettasse da:

1. Aumentare il livello di consapevolezza dei follower sull'importanza dei valori e degli obiettivi organizzativi
2. Far sì che i follower trascendano il proprio interesse personale per il bene del team o dell'organizzazione
3. Spostare i follower per soddisfare esigenze di livello superiore

Bass, nella sua pubblicazione del 1985 Leadership and Performance beyond Expectation, spezzò la leadership trasformazionale in quattro concetti, tra cui

1. Influenza idealizzata per cui il leader-supervisore agisce come un modello di comportamento etico e guadagna rispetto e fiducia.
2. Motivazioni ispiratrici per cui il leader comunica grandi aspettative e ispira l'equipaggio a raggiungere livelli più alti
3. Stimolazione intellettuale per cui i seguaci-subordinati sono stimolati a pensare fuori dagli schemi, essere creativi e innovativi
4. Considerazione individualizzata in base alla quale ai subordinati viene fornito un ambiente di supporto e il leader si prende cura dei bisogni e dei desideri di ogni dipendente.

Dr. Bruce Avolio

Autentica leadership

La leadership autentica è uno dei più recenti stili di leadership proposti. Nei circoli accademici, è stato coniato per la prima volta dal Dr. Bruce Avolio e Fred Luthans. Nel 2008, Walumbwa, Avolio e altri hanno ideato l'Authentic Leadership Questionnaire. In quella pubblicazione, hanno rielaborato la definizione del concetto di leadership:

Autentica Leadership un modello di comportamento del leader che attinge e promuove sia capacità psicologiche positive che un clima etico positivo, per favorire una grande consapevolezza di sé, una prospettiva morale interiorizzata, un'elaborazione equilibrata delle informazioni e la trasparenza relazionale da parte dei leader che lavorano con i seguaci, favorire lo sviluppo personale .

Da questa definizione, Avolio ei suoi colleghi hanno raccolto quattro aspetti della leadership autentica, tra cui:

1. Autocoscienza
2. Trasparenza relazionale
3. Elaborazione equilibrata
4. Prospettiva morale interiorizzata

Teorie sulla leadership implicita

Le teorie sulla leadership implicita sono teorie informali sulla leadership che risiedono nei pensieri di ogni individuo. Sono teorie da compagnia che elaboriamo sulla base delle nostre rispettive convinzioni e ipotesi sulle caratteristiche di una leadership efficace.

Hanges, Braverman e Reutsch (1991) hanno osservato che gli individui hanno credenze, convinzioni e presupposti impliciti riguardanti attributi e comportamenti che aiutano quell'individuo a distinguere tra

1. leader e seguaci
2. leader efficaci da leader inefficaci
3. leader morali da leader malvagi

Robert J. House and Company e Gary Yukl hanno spiegato che le teorie implicite vengono sviluppate e perfezionate nel tempo come risultato di

1. esperienza reale
2. esposizione alla letteratura (libri e altre pubblicazioni)
3. altre influenze socio-culturali

Inoltre, spiegano che queste teorie da compagnia sono influenzate da

1. convinzioni individuali, valori e tratti della personalità
2. credenze e valori condivisi sui leader nella cultura organizzativa e nella cultura nazionale o locale.

Infine, queste teorie implicite agiscono

1. vincolare
2. moderare
3. guidare l'esercizio della leadership.