I tuoi interventi di formazione sono sbilanciati verso dipendenti "di talento"?

Un'organizzazione dovrebbe concentrare la formazione sui propri dipendenti con le migliori prestazioni o diffondere la formazione in tutta la sua forza lavoro?

Canva

Negli anni, ho notato che la maggior parte delle organizzazioni si concentra su interventi di formazione olistici, proattivi e basati sull'evidenza principalmente per i dipendenti con le migliori prestazioni a livello manageriale o superiore. Sebbene esistano interventi di formazione "generale" e "funzionale" forniti alla maggior parte dei dipendenti all'interno dell'organizzazione, questi programmi di formazione tradizionali bombardano principalmente i dipendenti di informazioni e il loro impatto sui profitti è raramente misurato e / o notato.

Molte organizzazioni hanno un pregiudizio in quanto sono disposte a investire tempo, denaro e risorse sui loro `` dipendenti di talento '' mentre gli interventi di formazione per tutti gli altri dipendenti (la maggior parte delle volte costituiscono una percentuale molto ampia delle risorse umane totali dell'organizzazione) in gran parte rimanere un segno di spunta per i rapporti organizzativi.

Inoltre, la maggior parte delle volte questi programmi di formazione generale non sono basati sull'evidenza e non si concentrano sullo sviluppo di KSA (Knowledge, Skill and Attitude) che consentirebbe la crescita del dipendente all'interno dell'organizzazione, con conseguente sostenibilità e crescita organizzativa in questo Il mondo VUCA. Non c'è da stupirsi che molti studi empirici abbiano suggerito che la maggior parte degli interventi di formazione fallisce!

Le organizzazioni non dovrebbero giudicare i propri dipendenti in base al talento che hanno, ma alla loro capacità di apprendere rapidamente e adattarsi al cambiamento.

Quindi torniamo alla domanda: "L'investimento nella formazione dovrebbe essere distribuito su tutti i dipendenti o focalizzato solo sui dipendenti di talento?"

La dichiarazione fornita è aperta a varie interpretazioni. Pertanto, prima di condividere il mio punto di vista sull'affermazione di cui sopra, sarebbe imperativo che io dichiari alcune ipotesi su cui si baserebbe la mia argomentazione.

Presupposti

a) Il talento non dovrebbe essere visto in modo binario: la mia prima ipotesi, o meglio, la domanda sarebbe "perché l'organizzazione dovrebbe assumere dipendenti che non hanno talento?". La dichiarazione si chiede se il focus dell'investimento nella formazione debba essere sui dipendenti di talento. Ciò significa che l'organizzazione è a conoscenza delle competenze che aiutano a identificare i dipendenti di talento? Se sì, allora perché la maggior parte delle organizzazioni finisce per dividere l'intera risorsa umana su una curva a campana, solo per scoprire in seguito di aver assunto anche dipendenti poco talentuosi? Non sarebbe saggio assumere solo dipendenti di talento in modo da risparmiare anche i costi che sarebbero stati altrimenti spesi per la formazione dei dipendenti "non talentuosi"?

Qualsiasi strategia relativa alla formazione quando l'organizzazione ha solo dipendenti di talento sarebbe per il miglioramento continuo e l'aggiunta di nuovi KSA piuttosto che per recuperare il ritardo attraverso la formazione per i dipendenti senza talento. Ciò sarebbe possibile solo quando le organizzazioni decostruiscono l'attuale modo di dividere gli individui come talentuosi o privi di talento e vedono piuttosto i dipendenti come esseri umani in grado di apprendere e adattarsi al cambiamento.

In base a come viene definito il talento ora, le prestazioni dei dipendenti possono scendere al di sotto degli "standard previsti" a causa di vari fattori interni ed esterni, rendendoli così dipendenti "non così talentuosi". A volte potrebbe anche essere che l'organizzazione abbia valutato male il talento a causa di errori nel processo, nelle strutture e nelle strategie su cui il dipendente potrebbe non avere molto controllo. Pertanto presumo che i dipendenti non possano essere visti nel binario di talento o non talento.

Il talento dovrebbe essere riconosciuto sulla scala di progressione infinita lineare (orizzontale) e non su quella binaria verticale di individui di talento o non di talento. I presupposti primari di vedere il talento su una scala lineare infinita mentre viviamo in un mondo dinamico e che ci sono sempre margini di miglioramento dato l'ambiente esterno in continua evoluzione a cui gli esseri umani devono adattarsi ed evolversi continuamente. Pertanto, le organizzazioni non dovrebbero giudicare i propri dipendenti in base al talento che hanno, ma alla loro capacità di apprendere rapidamente e adattarsi al cambiamento.

b) Il talento viene misurato in relazione al compito: la mia seconda ipotesi sarebbe che il talento non può essere visto singolarmente ma deve essere considerato in relazione a un compito (i). Ad esempio, il talento di un individuo o di un dipendente viene misurato in termini di prestazioni relative a un'attività specifica. In quanto esseri umani, non possiamo essere ugualmente "talentuosi" in tutti i compiti che potrebbero esserci assegnati.

Potremmo aver sentito molte volte l'affermazione generalizzata per un individuo o un dipendente che " questo dipendente / individuo ha molto talento" . Anche se questa affermazione è una generalizzazione, è di nuovo in relazione al compito o ai molteplici compiti / ruoli che questo individuo svolge. Ciò può significare che l'individuo / dipendente può avere KSA adatti per svolgere il ruolo in cui si trova, ma non implica che questo individuo / dipendente avrebbe talento in tutti i compiti / ruoli. Inoltre, non è necessario che una persona di talento si esibisca in tutte le condizioni spiegate nella mia prossima ipotesi.

c) Le persone di talento potrebbero non essere sempre motivate a esibirsi: c'è una differenza tra talento e prestazione. Il talento può essere definito semplicemente come l'attitudine e le abilità naturali che un individuo possiede, mentre la prestazione può essere definita come l'atto di eseguire un compito o di mettere a frutto la conoscenza, l'abilità e l'attitudine. Ciò significa che un individuo / dipendente può avere talento, ma non è necessario che si esibirà o utilizzerà il proprio talento al meglio.

Ci possono essere vari fattori che possono motivare o demotivare un individuo a eseguire / completare un'attività. Il modo in cui l'individuo / dipendente può svolgere il compito dipenderà in gran parte dalla motivazione che ha verso il compito. Quindi potrebbe significare che anche un individuo / dipendente di talento potrebbe non essere motivato a svolgere un compito, ma un individuo / dipendente di talento inferiore potrebbe essere più motivato a svolgere lo stesso compito. Ciò potrebbe anche portare l'individuo / dipendente con meno talento a ottenere risultati migliori rispetto all'individuo / dipendente che ha più talento (a seconda della natura del compito).

Questi fenomeni sono stati registrati in varie teorie relative alla motivazione e al comportamento di gruppo in psicologia e comportamento organizzativo. Le teorie sulla motivazione fornite da diversi scienziati sociali ci hanno aiutato a comprendere questo fenomeno.

d) L'apprendimento localizzato e l'autoapprendimento sono inevitabili: una volta che un'organizzazione assume un individuo, si sforza di fornire un ambiente all'individuo in cui apprende facendo, osservando e attraverso riflessioni che è comunemente noto anche come `` apprendimento facendo '' o anche "apprendimento situato". Anche quando l'organizzazione non ha pianificato consapevolmente iniziative di formazione sul posto di lavoro come la rotazione del lavoro e il tutoraggio lavorativo, può essere possibile per un individuo acquisire conoscenze attraverso l'autoapprendimento, l'esplorazione, l'osservazione e la riflessione.

Questo "apprendimento da soli" è fondamentale per gli esseri umani poiché tutti noi impariamo dalle nostre esperienze e osservazioni. Il fatto stesso che come individui facciamo parte di varie istituzioni (sia che si tratti di un'organizzazione o di una società come istituzione) alla fine si tradurrà in una o un'altra forma di apprendimento.

Quando un'organizzazione dà accesso a un individuo, l'apprendimento è destinato a verificarsi anche quando l'organizzazione non ha pianificato lo stesso. Quindi possiamo presumere che l'apprendimento avverrà anche quando l'organizzazione non fornisce interventi di formazione programmati.

Sulla base di questi presupposti sopra indicati, la mia risposta alla domanda "Gli investimenti nella formazione dovrebbero essere distribuiti su tutti i dipendenti o concentrati solo sui dipendenti di talento?" è come segue.

I quattro gruppi di interventi formativi

Uno dei fattori più critici che determinano se un investimento formativo debba essere ripartito su tutti i dipendenti o focalizzato su alcuni dipenderebbe dall'obiettivo, dalla natura e dal tipo di intervento formativo. In generale possiamo classificare gli interventi di formazione in quattro gruppi che sono i seguenti:

1. Orientamento e formazione a bordo

La maggior parte delle organizzazioni che vogliono comunicare la loro visione, missione, obiettivo, struttura formale o anche la loro identità conducono corsi di formazione di orientamento per tutti i loro dipendenti. La formazione di orientamento per tutti i dipendenti aiuta l'organizzazione a stabilire regole e aspettative standard in tutta l'organizzazione. L'onboarding può essere leggermente diverso dall'orientamento in quanto nel processo di on-boarding il dipendente riceve una formazione specifica del dipartimento che aiuterebbe a massimizzare il contributo individuale nel proprio dipartimento e alla fine per l'organizzazione.

Un'organizzazione dovrebbe fornire orientamento e formazione a bordo a tutti i suoi dipendenti e questo investimento non può essere fatto solo per pochi dipendenti che secondo le organizzazioni hanno talento. La natura e il tempo di questa formazione possono differire dal livello e dal dipartimento in cui un individuo è impiegato. Se questa formazione non viene fornita a tutti gli individui allo stesso livello / funzione / dipartimento rispetto a quelli di talento percepito, potrebbe persino portare a un ambiente malsano all'interno dell'organizzazione in cui tutti gli individui potrebbero non sentirsi i benvenuti.

2. Formazione per lo sviluppo delle competenze tecniche

Questo tipo di formazione sarebbe richiesto a seconda del livello di competenze tecniche necessarie per svolgere un lavoro. In generale, le organizzazioni definiscono i lavori nella categoria delle funzioni primarie e delle funzioni di supporto / ausiliarie. I dipendenti che lavorano nelle funzioni primarie devono continuare a sviluppare queste abilità allo stesso tempo gli individui che ricoprono ruoli ausiliari dovrebbero essere consapevoli di queste funzioni primarie in modo da ottimizzare la loro produttività che può facilitare i loro college in modo migliore. Qui le organizzazioni possono essere selettive in base all'intensità e agli individui su cui hanno bisogno per focalizzare i loro interventi formativi.

3. Formazione per lo sviluppo delle competenze trasversali

È fondamentale per qualsiasi organizzazione concentrarsi sulle competenze trasversali dei propri dipendenti in quanto li aiuta a mantenere l'armonia all'interno del luogo di lavoro con i colleghi e tra i reparti, ma anche con gli altri stakeholder rilevanti come clienti e fornitori. Molte organizzazioni danno molta importanza alla formazione sullo sviluppo delle soft skill per i dipendenti che sono in contatto diretto con i clienti. Le organizzazioni dimenticano che ogni dipendente, anche quando non lavora nell'organizzazione e anche coloro che non lavorano alla reception rappresentano la propria organizzazione per la società più ampia e le persone al di fuori dell'organizzazione, possono formare percezioni delle organizzazioni attraverso il comportamento mostrato del dipendente.

Si può trarre una lezione dai recenti episodi che hanno avuto luogo nel settore delle compagnie aeree di compagnie aeree che maltrattano e, a volte, hanno persino aggredito fisicamente i clienti. Pertanto, la formazione sullo sviluppo delle competenze trasversali è richiesta per tutti i dipendenti e non solo per i dipendenti di talento o per coloro che sono a diretto contatto con i clienti.

4. Formazione obbligatoria

La formazione obbligatoria è fornita secondo lo statuto della legge ed è per lo più obbligatoria per tutti i dipendenti a seconda del settore, dell'attività o delle condizioni di lavoro in cui gli individui sono impiegati. Questi sono in gran parte forniti per garantire la sicurezza e il benessere dei dipendenti e quindi sono obbligatorio per legge per tutti. Uno degli esempi di formazione obbligatoria possono essere i dipendenti che lavorano con merci pericolose o in condizioni pericolose.

Un altro esempio può essere quello di fornire formazione per la prevenzione, protezione e riparazione delle molestie sessuali sulle donne sul posto di lavoro secondo il Sexual Harassment of Women at Workplace Act 2013, come mandato per le organizzazioni che operano in India. In questi casi ancora una volta le organizzazioni non possono presumere che un lavoratore di talento non sia capace di molestie sessuali e anche quando un'organizzazione presume che i propri dipendenti non faranno molestie sessuali, è comunque essenziale che tutti si sottopongano a una formazione poiché ne sapremo ciò che consiste come molestia sessuale in modo da poter svolgere un ruolo nella prevenzione di tali casi.

Fornitore di pari opportunità e facilitatore: oggigiorno molte organizzazioni sono orgogliose di affermare di essere fornitori di pari opportunità e celebrano la diversità e l'inclusione dei dipendenti, ma queste organizzazioni sono davvero fornitori di pari opportunità? Ad esempio, possiamo vedere che anche in varie organizzazioni le donne possono essere rappresentate a livello operativo, ma devono ancora lottare con il soffitto di vetro, rendendole così non veramente rappresentative a tutti i livelli, specialmente ai livelli più alti dell'organizzazione.

Sempre più organizzazioni dovrebbero intraprendere corsi di formazione con persone di diversa estrazione e abilità in modo che possano essere veramente organizzazioni che non sono solo fornitori di pari opportunità ma anche facilitatori di ambienti e infrastrutture inclusivi una volta che gli individui diventano parte dell'organizzazione. Per facilitare questo, le organizzazioni dovrebbero ampliare la loro definizione di "buon talento" e ridefinire i ruoli e gli individui che si adattano a questi ruoli.

Congruenza degli obiettivi e coinvolgimento dei dipendenti nella valutazione delle esigenze di formazione

L'obiettivo dell'organizzazione e del dipendente, a lungo termine, dovrebbero essere congruenti tra loro. L'organizzazione deve anche vedere che i propri dipendenti sono soddisfatti della loro curva di apprendimento e dei progressi nell'organizzazione. Se ciò non accade, il dipendente lascerà l'organizzazione per un'altra organizzazione che consentirà anche al dipendente di raggiungere i propri obiettivi mentre si impegna per la missione dell'organizzazione.

Una delle strategie che le organizzazioni possono adottare è quella di includere i dipendenti nelle attività di valutazione dei bisogni formativi. Inoltre, questa valutazione deve essere eseguita con tutti i dipendenti e non solo con pochi dipendenti che eccellono nel ruolo assegnato.

Conclusione: gli investimenti nella formazione dovrebbero essere distribuiti

Per concludere, l'investimento nella formazione dovrebbe essere distribuito a tutti i dipendenti e non solo per i dipendenti di talento. L'investimento in formazione continua non deve essere visto solo come un investimento in termini di costi, ma anche un investimento in termini di tempo, energia e intenzione di raggiungere la congruenza degli obiettivi e lo sviluppo continuo per le organizzazioni e per i dipendenti. Anche quando l'organizzazione stabilisce uno standard per le prestazioni, i dipendenti dovrebbero essere visti come esseri umani e non come macchine che sono valutati solo come uno dei mezzi di produzione.

L'apprendimento dovrebbe essere visto come un diritto per ogni dipendente dell'organizzazione ed è anche essenziale che le organizzazioni si concentrino sul talento unico che ogni dipendente porta. Pertanto, l'allocazione degli investimenti non dovrebbe essere basata sulla distribuzione della curva dei talenti che divide i dipendenti all'interno di un'organizzazione, ma come un tentativo di portare la sensazione di "equità" tra ciascun dipendente in modo che ciascuno possa contribuire al meglio.