3 modelli di punta di coraggiosi seguaci

Continua a leggere per vedere tre modelli di followership efficace.

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Per la maggior parte del 20 ° secolo, gli scienziati del comportamento organizzativo si sono concentrati sul lato leadership-gestione della relazione leader-seguace. Alla fine del XX secolo (guidati da Robert Kelley, Ira Chaleff e Rodger Adair, solo per citarne alcuni), gli studiosi iniziarono a rivolgere almeno parte della loro attenzione al lato seguace-subordinato dell'equazione dello sviluppo organizzativo. Infatti hanno scoperto che molti seguaci si accontentavano di essere seguaci; eppure erano impegnati per il successo a breve e lungo termine delle loro organizzazioni come tutti i dirigenti per cui lavoravano. Questo articolo presenta alcuni dei modelli di followership proposti da questi ricercatori organizzativi.

Modello di seguaci di Robert Kelley

Il professor Robert Kelley della Carnegie Mellon è stato il primo ad affrontare davvero la difficile situazione del subordinato seguace. In primo luogo, lo ha fatto in un articolo della Harvard Business Review del 1988, "In Praise of Followers", e poi più formalmente nel suo lavoro fondamentale The Power of Followership , pubblicato nel 1992. Attraverso la sua ricerca, Kelley ha osservato due dimensioni generali del followership, tra cui (a) il grado in cui pensano per se stessi e (b) la loro disposizione attitudinale verso il lavoro. Da queste due dimensioni, Kelley ha descritto cinque tipi di follower, tra cui:

1. Pecore
2. Sì, persone
3. Alienato
4. Pragmatica
5. Seguaci di stelle

Pecore

Kelley ha descritto i seguaci di pecora come passivi. In sostanza, questo tipo di follower non esercita alcun livello di pensiero critico né è auto-motivato per completare il lavoro dato. Al contrario, il seguace tipo pecora guarda al leader affinché faccia tutto pensando per lui e per motivarlo.

Il Sì-Persone

Kelley ha descritto il tipo di follower sì-persone come coloro che sono positivi sul loro lavoro, ma che non esercitano alcun pensiero critico per se stessi. Questi tipi di lavoratori possono essere rigorosi conformisti, alla ricerca di leader per il pensiero, la visione e la direzione. Qualunque cosa dica il capo, va e questi follower lo fanno con entusiasmo.

L'Alienato

Secondo Kelley, i seguaci di tipo alienato pensano da soli, ma hanno una disposizione negativa. Kelley ha suggerito che molto probabilmente erano seguaci esemplari una volta, ma in qualche modo, a volte, qualcosa li ha spenti; facendoli ferire o arrabbiarsi, volendo punire qualcuno per questo. Ogni volta che un leader ha una nuova idea, il seguace alienato presenta innumerevoli ragioni per cui l'idea non funzionerà. Con il seguace alienato, non si tratta di abilità, ma di atteggiamento.

La pragmatica

Kelley ha descritto la pragmatica come coloro che si siedono sul recinto e vedono da che parte soffia il vento. Aspettano che tutti i pezzi siano a posto e poi saltano dentro per fare la loro parte. In generale, vedono che nuovi leader vanno e vengono con le loro nuove visioni e idee. Pensano che se aspettano il loro tempo e fanno quel tanto che basta per sopravvivere, allora sarà abbastanza.

I seguaci delle stelle

I seguaci principali sono coloro che esercitano il pensiero critico, sono coinvolti attivamente e hanno una disposizione positiva. Non tendono ad accettare le decisioni del leader prendendosi il tempo per riflettere su tutte le ramificazioni di tali decisioni. Se sono d'accordo con la fondatezza della decisione, appoggiano con tutti i loro sforzi più sinceri. Se non sono d'accordo con la decisione e credono che sarà dannoso per la salute dell'azienda, il seguace stellare sfiderà apertamente la decisione del leader con raccomandazioni specifiche di alternative costruttive. Il seguace stellare si è guadagnato il diritto di essere ascoltato perché dà sempre il massimo impegno con un atteggiamento positivo. 

Il coraggioso seguace di Ira Chaleff

Un secondo modello di followership è stato offerto dal Dr. Ira Chaleff di Executive Coaching & Consulting Associates. Il modello di Chaleff è stato esposto nella sua pubblicazione, The Courageous Follower: Standing Up to and for Our Leaders . Come Kelley, Chaleff (1995) ha diviso il suo modello di followership tra due concetti generali, tra cui (a) livello di supporto della leadership e (b) livello di disponibilità a sfidare l'autorità delle iniziative di leadership. Chaleff ha poi diviso i due concetti generali in quattro quadranti di Coraggioso Seguace, tra cui:

1. Risorsa
2. Individualista
3. Implementer
4. Compagno

Risorsa

Chaleff ha descritto Resource come il tipo di dipendente che mostra scarso supporto e bassa difficoltà. In generale questo tipo di seguace-subordinato si presenta al lavoro e fa quanto basta per mantenere la sua posizione e non di più. Il suo unico interesse è ricevere uno stipendio.

Individualista

Il seguace di tipo individualista dimostra scarso sostegno e alta sfida. È simile al seguace alienato di Kelley. Questo tipo di subordinato parlerà quando gli altri tacciono, ma è spesso emarginato a causa dell'essere abitualmente antagonista.

Implementer

L'implementatore è come gli yes-men di Kelley. Lui o lei dimostra un alto supporto ma una bassa sfida. Spesso il leader ama questo seguace più di altri perché ha un atteggiamento sì, signore, si può fare. Tuttavia, l'implementatore non parlerà quando vedrà che la direzione è meno che degna degli ideali del leader o della visione aziendale.

Compagno

Chaleff ha etichettato il coraggioso seguace come "partner". Il follower di tipo partner mostra sia un supporto elevato che una sfida elevata. Questi tipi di seguaci si assumono la piena responsabilità dei comportamenti propri e del leader e agiscono di conseguenza. Danno tutto il loro cuore alla visione aziendale e alle iniziative del leader, ma sono abbastanza aperti e onesti da parlare quando qualcosa non si concilia con i migliori interessi dell'organizzazione.

Rodger Adair - Modello 4-D Followership

Rodger Adair dell'Università di Phoenix e dell'Apollo Corporate University hanno offerto anche un modello di followership a quattro quadranti, intitolato The 4-D Followership Model. Adair ha costruito il suo modello su tre concetti generali: (a) fatturato o probabile incapacità di restare; (b) soddisfazione sul lavoro; e (c) produttività. I suoi quattro quadranti sono etichettati:

1. Discepolo
2. Doer
3. Disimpegnato
4. Scontento

Discepolo

Il seguace di tipo discepolo mostra alta soddisfazione sul lavoro, alta produttività e basso tasso di turnover. Il loro obiettivo è servire i bisogni degli altri. Adair ha descritto il discepolo come il tipo di dipendente o subordinato che si sente coinvolto. Tendono ad essere altamente produttivi e prevedono di rimanere con l'organizzazione per molti anni a venire. Sono concentrati sulla squadra e sono disposti a rinunciare alle opportunità di eccellere individualmente mentre aiutano gli altri a raggiungere il proprio potenziale.

Doer

Il follower tipo doer ha una produttività elevata, ma una bassa soddisfazione sul lavoro e quindi un tasso di turnover elevato. Il loro obiettivo principale è soddisfare i propri bisogni. Questi dipendenti-subordinati sono altamente motivati ​​e sono felicissimi di essere membri del team. Inoltre, Adair li vede come intraprendenti e altamente produttivi, ma non importa dove finiscano, questi tipi di follower sono quasi sempre alla ricerca di una posizione migliore altrove.

Disimpegnato

Il follower disimpegnato è basso in tutte e tre le categorie. Hanno una bassa soddisfazione sul lavoro, una bassa produttività, ma è improbabile che lascino l'organizzazione a meno che non siano costretti a farlo. L'obiettivo principale del disimpegnato è la reazione passiva allo stress. Secondo Adair, questo tipo di subordinato tende ad essere (a) non inclusivo e non responsivo; (b) irraggiungibile senza desiderio di migliorare; (c) teme il cambiamento; (d) si impegna in comunicazioni protette; e (e) etica del lavoro debole.

Scontento

Secondo Adair, il tipo di dipendente scontento ha poca soddisfazione sul lavoro e produttività ed è altamente improbabile che rimanga con l'azienda. Questo tipo di seguace subordinato non è un giocatore di squadra e ha una personalità altamente corrosiva. Inoltre, la loro disposizione negativa soffoca la loro produttività e hanno difficoltà a portare a termine un determinato compito o progetto.